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四、流程再造的阶段、内容与做法 三个阶段的内容和做法： 1、整合内部资源，构筑市场链流程再造框架： 调整组织机构、构建业务流程及其经营关系 2、整合外部资源（供应链），获取有价值订单： 整合与上游供应商和下游客户、用户之间的 关系 3、整合人力资源，全员参与并成为创新的SBU 主体：每一个员工市场化运作，经营自我， 挑战自我。 * hhjkl 第一阶段：整合内部资源，构筑市场链框架 即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系 海尔组织机构变迁 梳理、构建核心流程和支持流程 调 整 组 织 机 构 海尔市场链流程运转说明 实现三个零目标 流程内部子流程的建立 以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系 业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工） * hhjkl 海尔组织机构变迁 海尔组织结构的变迁经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强化管理和解决混乱的局面。 第二个阶段是事业部＋矩阵式的组织机构： 有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、空调项目、洗衣机项目。 第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔和跳闸 * hhjkl 梳理和构建核心流程和支持流程 三大核心流程： 商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的业务流程。 制造流程（工艺流程）说明 * hhjkl 梳理和构建核心流程和支持流程 六大支持流程： 创新定单实施的开发支持流程（3R） RD—产品研究开发 HR—人力资源开发 CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T） TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理 * hhjkl 梳理和构建核心流程和支持流程 其他支持流程： 每个核心流程和支持流程都包含若干个子流程，这些子流程又都分核心流程和支持流程 * hhjkl 调 整 组 织 机 构 根据流程而不是根据职能来设计组织机构：1999年8月，海尔集团对机构进行战略性调整： 第一步：根据三大核心流程，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 * hhjkl 调 整 组 织 机 构 第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司，内部叫事业部（本部)。 第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市场经营关系。 * hhjkl 全球 供应 链资 源 全球采 购配送 网络 物流本部 JIT定单加速流 HR CR TCM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 执行定单 获取定单 全球商流 商流海外推 全球 营销 网络 全面 预算 系统 全球 用户 资源 OEC 海尔文化 定单信息流 物流 资金流 海尔市场链流程图 创新定单实施的开 发支持流程 （3R） RD 保证已有定单实施 的基础支持流程 （3T） TPM 职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构 * hhjkl 海尔市场链流程图运转说明 整合后： 全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单； 产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用户新的需求，创造新的订单； 产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流； 资金流搭建全面预算系统 * hhjkl 海尔市场链流程图运转说明 从而形成首尾相接的横向网络化的同步的业务流程： 流程加速流： 以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，通过信息不落地、产品不落地、资金