XX医药集团(太极集团)销售物流流程再造.docVIP

XX医药集团(太极集团)销售物流流程再造 第3章XX医药集团销售物流流程现状及存在的问题 3．1 XX医药集团概况 3．1．1 XX医药集团基本情况 XX医药集团是中国西部地区最大的医药商业企业之一，2001年通过GSP(药 品流通质量管理规范)认证。集团与国内外著名医药企业有大量业务合作，与3000 余家供应商保持密切业务关系，拥有2000多个重庆及西部区域独家代理品种和 1500余家零售药店，在西部地区建立了20多个分配送中心及仓库，为全国超过 18，000家医院、药店、诊所、批发商提供产品和服务，医药营销网络以重庆为中 心，延伸云、贵、川、湘、鄂、桂、粤、豫、鲁、新等19个省市。 XX医药集团拥有分、子公司36个，地跨渝、川、贵、粤等地，员工近5000 人，其中专业技术人员1782名，总资产27．36亿元，净资产4．85亿元。2008年实 现销售收入61．9亿元。 从上表可以看出，XX医药集团从2006年到2008年销售收入持续增长，年增 长值基本保持在10亿元左右。毛利率则基本维持在3％左右，2007年与2008年毛 利率基本相同。应收帐款数额较大，最低的年份2008年为2．74亿元。存货额呈上 升趋势，2008年达到了6．63亿元。 企业的物流成本主要表现为两种物流成本，一种是显性物流成本，包括由于 运输、仓储、装卸搬运、分拣配送、包装、采购等作业产生的耗费，另一种是隐 性物流成本，即存货、信息处理和管理等作业产生的耗费以及机会成本。XX医药 集团对于物流成本中的显性成本的控制较为关注，但是显性物流成本中的运输成本却没有得到很好的控制，与此同时，物流隐性成本控制明显不足，如存货成本、 机会成本和信息处理成本等。 从宏观环境来看，医药流通业已进入微利时代。一方面，由于医改推进缓慢， 医院谈判力量强大，医药流通企业在产业链中处于弱势地位，被迫承担药品招标 采购和药品零售限价的压力。另一方面，我国政府已经承诺从2003年1月1日开 放药品批发、零售服务，除超过30家的连锁企业不允许外资控股外，其他不限制。 流通的开放将涵盖从外资、批发、零售到运输、售后服务等各个方面。开放医药 分销服务对国内医药流通企业带来巨大压力。正是由于这些外部环境的压力、．行 业内的激烈竞争和低水平经营使企业的销售利润率越来越小，企业的现有交易模 式导致交易成本居高不下。企业要进一步生存发展，要应对外部环境提出的挑战， 就必须降低成本、拓宽渠道，进行价值链整合，提高企业在医药物流供应链中的 地位，改变医药流通业存在的费用高、效率低的现状，整合内部的资源，建立现 代的物流管理模式。 3．1．2 XX医药集团发展战略目标 结合集团自身发展的实际情况，集团制定了“十一五”期间的发展战略目标。 (1)总体目标：将集团建设成为西部医药销售的龙头企业，在国内医药销售 市场中具有重要的竞争实力，有效开拓国际市场，成为集医药销售和物流为一体 的、管理水平较高的现代化品牌企业。 (2)具体目标：5年内年客户量超过25000家，销售额突破100亿元，净利 润达到7000万元以上。通过新建、兼并和融资等形式使分公司、子公司数量达到 50个，零售药店达到2500家。建立一个先进的物流管理分公司。集团将实现信息 化全程管理和监控，建立先进的财务管理、库存管理、货运调度等管理系统，实 现“便捷、准确、高效、优质”的管理和服务目标。 3．2 XX医药集团销售物流流程现状 3．2．1 XX医药集团组织结构描述 XX医药集团组织结构采用了“斯隆模型”组织结构，即事业部制组织结构的形 式。XX医药集团下设重庆分公司、四川分公司、贵州分公司等30个分公司和6 个子公司。其中重庆分公司下设行政部、财务部、采购部、营销部、配送中心、 药店管理部、信息管理部、工程部、质量管理部、和督导部等十个总部部门(如 图3．2．1)。 医药行业从1978至2001年，一直保持着较快的发展速度，是中国国民经济 中发展最快的行业之一。XX医药集团自1990年实行事业部制组织结构以来，责 权利划分比较明确，较好地调动经营管理人员地积极性，保证了集团获得稳定地 利润，不断培养出了一大批高级管理人才，有力的促进公司的发展。 3．2．2 XX医药集团销售物流流程描述 XX医药集团销售物流流程包括销售谈判、订单达成、财务审核、仓储拣货、 发货和运输等核心作业活动如图3．2．2所示。 3．3 XX医药集团销售物流流程存在的问题 3．3．1 XX医药集团组织结构中存在的问题 随着市场经济的发展和我国在药品管理、医疗卫生、医疗保险制度方面一系 列改革措施的出台，医药市场进入一个历史性的变革和转型时期。中国加入WTO， 国内医药市场又面临着来自国际竞争的强大压力，医药企业正面对着全新的市场 环境。在外部环境竞争激烈的情况下，