领导与下属幻灯片.pptVIP

管理是组织秩序和规律性的来源 领导是引致变革的力量，领导行为主要是： 确定企业经营方向——对未来高瞻远瞩，为实现远景目标制定变革战略； 联合群众——对需要合作的人阐明经营方向，以形成联盟，形成共识并投身于实现目标； 激励和鼓舞——唤起人们的需求、价值和情感，使群众战胜变革阻力，沿着正确的方向前进！ 领导与管理（一） 领导与管理（二） 从权力源泉看领导与管理 领导与管理（三） 组织中经理的双重角色 管理+领导 管理有余：短期利益、服从、官僚 领导有余：狂热、缺乏计划和规则 领导素质评估 领导素质分析 当经过评估，达到60分时具备了主要素质，但缺乏开拓型条件；当达到60-80分时，已具备了开拓型，但还不完善；当达到80-100分时。即达到非常好。 这种评估方法应与定性分析结合。 如何完善和塑造自己？ 与定位的要求相比，自己有何需要改正和完善的地方？？？ 领导决策的艺术 科学规范、留有余地、预防危机、授权分权、追踪决策、智囊决策等。 运用制度和规则的艺术 领导有权制定制度、规则，同时也最有权破坏制度和规则； 朝令夕改等于没有制度和政策，有时甚至比没有还坏； 破坏或无视制度和规则等于给自己脖子上套枷锁； 优秀经理的用人艺术 识人善任、充分授权、用人不疑等 用人用的是性格（适合企业文化）、能力（胜任职位），而不是经验； 告诉员工目标而不是做法，有利员工创新和培养责任感； 想办法引导员工发挥潜能，而不是改进缺点； 帮助员工合适定位，而不是一味升迁。 放权的艺术 正确的事、正确的人、正确的条件。 放权不是放羊，要善于抓大放小，以小察大。 人无完人，聪明的人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。 放权是对领导者境界、能力和自信心的挑战。 领导要敢于承担风险和责任； 要主动用自己的信誉和能力为部下发展创造条件和撑起一个允许他们犯错误的空间。 领导刚柔相济的艺术 邓小平刚柔相济在与具有铁腕之称的撒切尔夫人关于香港问题谈判时得到了充分表现。邓：“我们等待了三十三年，再加上十五年，就是四十八年……如果十五年后还不收回，人民就没有理由信任我们，任何中国政府都应该下野，自动退出政治舞台，没有别的选择。”一个收回，一个下野，那有让步的余地？ 营造宽容环境的艺术（学会宽恕他人） 交友的艺术（有几个知心朋友） 休息、休闲的艺术 善用行为特性的艺术 （1）如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。 （2）如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。 （3）如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。 （4）如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。 当好下属的重要性 被领导多于领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧 如何当好下属 做好本职工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报 表示尊重 使自己被了解 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行 马斯洛的需要层次理论 阿尔德弗的ERG理论 麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。 影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。 相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。 1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。 2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q） 3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。 4、退出比较，辞职另谋高就。 强化安排 连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为。 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高