制造型企业车间现场生产管理人员(主管)技能培训—职责定位、N5S和目视管理、车间进度与过程控制、现场设备管理TPM课件.ppt

二、QCC与读书会运作改善活动 B、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则 C、用鱼骨图方式分析、解决问题 D、用SPC来预防质量问题 三、质量改善活动的步骤 A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行 三、质量改善活动的步骤 B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩 C、提案改善制度每季度检讨 PS3分组讨论： 如何与品质管理人员避免冲突 如何与业务部门人员避免冲突 一、盈亏平衡点/损益平衡点 A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念 B、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧 C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导 二、现场成本管理主要指标 A、以N5S整理整顿方式切入 B、车间检查表公布执行每日检查的决心 C、工资从哪里来？ D、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60% 二、现场成本管理主要指标 D、生产力是什么？生产力＝产出量/投入量 　　　　 　　 生产力＝产出金额/投入金额 举例：生产力＝人×方法×料×设备 效率 收率 稼动率 90% × 95% × 80%＝68.4 二、现场成本管理主要指标 原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、 工作方法、产品设计、原料品质、 设备因素、管理不当、废品过多、 N5S执行不到位 三、影响效率主要因素 A、操作方法与工艺卡不一致 B、进料有缺陷 C、工具不当 D、生产瓶颈 E、作业人员心情不稳定 F、 N5S没做好 四、影响耗损率的主要因素 A、产出不良品 B、现场管理零乱 C、进料包装不足，地上随手找到材料 五、现场成本管理要点 A、趋势管理 Control chart B、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示 C、走动管理、巡检、并颈排出、N5S D、即时管理，错误要立即纠正 E、重点为“稳定生产” 六、品质成本 A、定义：因失误使工作/产品无法一次 　　　 　OK，而必须多花费的费用 a)返工 b)报废 c)降级品/次级品 B、品质成本的产生 C、落实ISO-9001 PS4分组讨论： 现场有哪些改善空间，各组举6个例子 一、设备管理六大支柱 A、设备安全 B、环境保全——ISO-14001 C、品质保全——ISO-9001 D、人才育成——培训学习 E、个别改善——ISO-9001，6sigma F、事务改善——BPR/BPI/6sigma 二、生产活动中16大损失（LOSS） A、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定/调整 B、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护 C、其他三大损失如能源、材料、工具 二、如何从5M查核各个环节的问题 A、Man人，操作者，其他部门，采购等员工 B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理 C、Material料，供商交期、质量与IQC D、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门 E. Measurement, 督导,协助属下完成工作 举例：上海电机厂生产5M环节产生无谓浪费 三、如何寻找三呆消除三呆 A、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆 人、呆机/物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 　西望，严重影响生产品质 B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工 作体制”可以完全消除三呆 四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针 A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点 B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5S活动 C、建立提案改善制度，鼓励创新改善 五．另类选择 消除：各种浪费 减少：不良品、报废品，WIP 提升：管理知识、技能 创造：创新、效率、健康、和谐团队 六．非顾客群寻找 设备、研发、采购、人资、财务、品管、仓库、业务市场、互为内部客户 执行N5S，拥有共同语言――工作盘点，工作整理整顿 七．客户买的起 客户受益并能提高生产力 不良率下降，浪费减少，售价降低，利润空间维持，