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国企重组战略风险初探 　　摘 要:重组战略作为一种资本运营的企业经营战略,我国国有企业积极参与实践,但由于重组战略本身的风险较高,而企业的决策者对重组战略的认识不足,尤其缺乏对重组战略风险的认识和有效管理控制,导致重组成功率较低。本文从战略角度对重组的风险产生及其管理和控制对策进行了分析与探讨,旨在提高我国企业运用重组战略的有效性。 　　关键词:企业重组 重组战略 风险管理 风险控制 　　 　　1.企业重组 　　1.1 定义 　　企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合,以充分利用现有资源,实现资源最优化配置的过程推进企业创新。通过企业间的重组可以调整企业的产业结构、实现企业间的优势互补、盘活资产,在整体上和战略上改善企业经营管理状况,强化企业在市场上的竞争能。 　　1.2 国企重组情况 　　1.2.1 国企重组的历程 　　自新中国成立以来,我国国有企业经历了三次大范围的重组。第一次是60年代初、中期,在计划经济体制下,国家通过行政手段将同行业的一些重要企业和相关单位组合起来,资源共享,成立全国性的或区域性的总公司(托拉斯)。 　　第二次是80年代末和90年代初,在由计划经济向市场经济过度时期,以重组的形式建立起一批企业集团,带有很强的产业重组的性质。重组的手段开始尝试使用“以资产为纽带”等市场运作方法,但行政指令仍然是最主要的重组手段。这次重组“集而不团”的现象非常普遍,除了少数真正通过资产纽带形成了紧密层以外,半紧密层和松散层集团难以展起来。 　　第三次是在党的十五大召开以后开始启动的新一轮企业重组,即目前在社会主义市场经济条件下进行的具有逐渐扩大之势的重组。这次重组的出现针对国内许多行业存在能力分散、低水平重复等问题,更是针对行业内过度竞争、总量相对过剩等问题。随着企业法人地位的确立,企业自主性的加强,企业选择重组己经成为企业自身的一种战略行为,旨在为企业自身的发展服务。 　　1.2.2 国企重组的现状 　　近几年的我国国有企业战略重组取得了一些成效。一部分大型国有企业结合自身的情况,在寻求企业发展契机的关键时刻选择了重组战略,企业规模逐渐扩大,效益不断攀升。同时,重组还推动了企业公司制的完善,一批企业初步建立起现代企业制度,并在市场经济大潮中崭露头角。 　　但我国企业现阶段用重组战略的总体形势并不乐观,重组的成功率较低,而且重组为企业带来的经济效益也不明显,甚至还把有些企业带入绝境。据有关资料显示,国内企业重组并购的成功率仅为20%-25%左右,且大部分企业在重组后相当一段时期内都陷入困顿状态。导致我国企业重组成功率较低的主要原因是决策者对重组战略的认识不足,尤其缺乏对重组战略风险的认识和有效防范,使得我国的企业重组战略是在一种缺少必要保障的高风险条件下进行决策并实施的。 　　2.企业重组的战略风险及成因分析 　　2.1 企业重组的战略风险 　　企业重组活动是企业发展过程中的一个重要战略行为,更是市场竞争的必然结果。尽管企业重组的数量日益增加,然而企业重组的成功率却不高。麦肯锡咨询公司的一项调查统计表明,只有33%的重组(并购)是成功的;CoopersLybrand公司对英国公司重组(并购)的调查显示48 ~56%的重组(并购)是失败的,这些咨询公司的调查结果都说明企业重组不仅复杂,而且风险比较大。因此,为了提高它的成功率,对企业重组实行风险管理和控制是必要的。 　　风险即可能发生的危险,也就是说它表示实际与预期值偏离的或差异的程度。战略风险,指从战略的最初构想到战略实施过程的不确定性,特指那些显著地损害管理者实现既定企业战略的能力的非预期事件或者非预期状态。企业重组的战略风险主要由战略的可行性所决定,它是与战略的动机、条件、决策以及实施密切相关的。 　　国企重组风险的具体表现形式有以下四种:①重组中途退出;②重组后企业绩效下滑;③重组后发生亏损或破产;④重组后的出售与分离。 　　2.2 国企重组的战略风险成因分析 　　战略风险是由一些影响战略的不确定因素而引发的,企业重组战略风险也不例外。讨论重组战略风险的管理和控制问题,首先要摸清楚重组的战略风险是如何产生的。战略风险的存在于战略决策和战略执行两个阶段。 　　2.2.1 战略决策阶段风险成因 　　(1) 体制因素: 　　为了提高国民经济整体质量,97年底国家提出了国企三年脱困的目标,在实践中采用了“以强扶弱”式的重组方式,有些地方政府运用行政手段,对企业重组采取大包大揽方式,搞“拉郎配”式的企业重组、“带有附加条件”的重组。更有甚者以重组名义搞幕后交易,转移国有资产,使大量国有资产流失。 　　(2) 条件因素: 　　重组战略的应用是需要一定的条件的,只有条件成熟了,重组才