北京中小学校长队伍现状调查报告.PPT

管理变革、校长效能与教育家的成长 北京教育学院校长研修学院 钟祖荣 提 纲 一、学校管理发展趋势与新理解 二、校长工作方式的变革 三、校长创新能力的建构 四、教育家的成长的启示 五、对校长效能和校长发展的理解 一、学校管理发展趋势与新理解 学校管理者应该是教育的领导者，要懂教育，能够在较为广阔的社会政治、经济、法律和文化背景下，理解、回应并解决问题，以使所有学生都获得成功。（校长标准之六） （一）一个追求优质教育的时代 教育现代化 课程改革与素质教育 示范学校的建设 教育均衡化发展 美国的有效学校运动 1966 年《教育机会之均等》的报告（科尔曼报告），主要的结论是：学校对学生的成就几乎没有影响，而儿童的家庭、邻里、同伴环境不同，是儿童学习成就差异的主因。 1973年埃德蒙兹提出了5个因素： 第一，构建领导，即校长有很强的专业行为，经常观察课堂，为教学改进提出建议。 第二，教学领导，即学校的人员能够陈述、理解和坚守目标。 第三，学校氛围，有效学校是有吸引力的、组织有序的、安全的。 第四，教师的期待。 第五，监控体系，有与目标相联系的监控体系来监督和评估学生的表现。 （二）一个问题复杂多样的时代 教师成长问题 共900名教师。各年龄段分布，最集中的是26-30岁，占35.3%；其次是31-35岁，占25.6%。也就是说，26-35岁的占到60%。其次是21-25岁，占13.2%。 学生发展（学习、思想）问题。 5年级学生的作文本，错别字很多，比如“汤着水”（趟），“建证”（见），“成卫”（为），“一翻情趣”（番），“无动于终”（衷），“让坐”（座），“名子”（字），“茁状成长”（壮）。 （三）一个更加理性、人文和寻求科学发展的时代 ? 科学发展观、政绩观、人才观、群众观。 教育的全面协调和可持续发展。 （四）学校管理和发展的趋势 1、从改进到发展。以前强调教育改进（Improvement），现在强调教育发展（Development）。 2、从数量到质量。从教育服务的数量（Quantity）到提高教育的质量（Quality）。 3、从维持到效能。维持（Maintenance）不能保证提供高质量的教育。现在改革是发挥最大的学校效能（School Effectiveness）。 4、从外在控制（External Control）到校本管理（Self Management）。 5、从简单技术到成熟科技。应对环境的转变，则需要科技的支持和指引，现在成熟的科技主要有策略管理（Strategic Management）、发展计划（Development Planning）、参与管理（Participative Management）、素质保证（Quality Assurance）等 （五）对学校管理与领导的新理解 伯恩斯1978的《领导》一书提出两种领导类型，交易式领导（Transactional leadership），转化式领导（Transformational leadership）。 交易式：为奖赏而做/ 外在的收获（低层次需要）/ 计算自我得失 转化式：为美好的东西而做/?责任或义务（高层次需要）/ 道德的? 美国三一大学教授萨万乔尼在《道德领导》《校长学》中，提出了共同体和道德领导理论。 学校作为道德共同体。学习共同体；同辈共同体；关怀共同体；全纳共同体；探究共同体。（校长学，p88） 依靠社会盟约而非契约来叙述关系。 领导的权威的来源，即科层权威、心理权威、技术理性权威、专业权威、道德权威。（校长学，p130） 二、校长工作方式的变革 领导方式淹没在日常生活和 行为中，使我们“不识庐山真面目”，以致于失去变革能力。所以，领导方式的变革是深层次的变革。 （一）校长工作方式的问题与成因 校长的工作方式多是“事务型”、“会议式”、“权力型”，与专业化管理、道德领导不相适应，需要转变。 事务型、会议式 中小学校长普遍反映“很忙”，8成左右的校长经常加班加点工作，但他们的时间和精力大多消耗在参加各种会议、常规的行政管理、接待各种来访、各种公关活动上。会多，是校长工作的特点。 权力型 教师多认为校长是“权力型”的。说明依靠其他专业力量进行管理的少。在所列举的“人格魅力型”、“业务能力型”、“权力型”、“民主型”、“经营型”等5种校长类型中，教师认为其校长是“权力型”者最多，占42.6%。 教师“希望的校长类型” 是“民主型”（达36.3%），而不是“权力型”（只有1.5%）。 思考、讨论 你的领导和工作方式是什么样的？ （二）需要的工作方式 战略管理—学校发展计划 质量管理—全面质量管理 制度创新—建立人性化有效