基于人本发展观高效激励.docVIP

基于人本发展观高效激励 　　摘要: 员工投入的努力源于激励,激励与能力结合在一起时会产生卓越的绩效。有些人总能出色地完成工作;而有些人虽能力非凡却业绩平平,原因就在于激励水平不同。高效激励来源于人自身的发展,并运用人本发展理论,提出实现对员工高效激励的方法。 　　关键词: 人本发展理论模型;激励理论;高效激励 　　中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1671-7597(2010)0310200-01 　　 　　1 问题的提出 　　有些管理者为实现员工的高效激励冥思苦想,却总在感叹:为何办法用尽终不见成效?探究问题的根源就会发现,在低度激励的企业中,员工对企业没有归属感,认为企业不信任他们,只是关心“把工作做好”,管理者是强硬的,总想着“抓住他们做坏事”。因此,本文认为,要实现高效的激励,必须用人本发展的激励方法。 　　2 研究框架 　　人类社会发展的首要目的是实现人自身的发展。马克思就将人类社会的理想定为“每个人的自由发展”,因此,“谁帮助员工实现了发展,谁就是真正的‘激励高手’”。而以实现员工发展为手段的激励,就是基于人本发展观的激励。 　　对于如何实现人的发展,李佐军教授在《人本发展理论》一书中,做了精辟的讲解。他提出了人本发展理论模型,也可称之为“五人模型”,模型由满足人、依靠人、引导人、装备人和安置人五个模块组成。本文运用“五人模型”并结合激励理论解决企业的激励问题,研究框架如下: 　　 　　 　　 　　 　　 　　3 基于人本发展观的高效激励 　　3.1 满足人。人本发展的本质是满足人的需求。马斯洛在《人的动机理论》一文中,认为人有生理、安全、爱、尊重和自我实现五种需求,下面探讨如何满足员工的多种需求以实现激励。 　　3.1.1 鼓励自我发展。自我发展能满足自尊和自我实现这些高层次的需求,使员工为自己感到自豪,并将新的观点和技能带到企业中。 　　3.1.2 运用薪酬激励。薪酬激励并非单纯的金钱激励,它还隐含着成就的激励。善用薪酬激励能极大地调动员工的工作激情。 　　实践中,将各级职务的薪酬水平适当拉开距离,可真正体现薪酬的激励作用。加大绩效在薪酬中的比重,绩效高则薪酬高,绩效低则薪酬低,也能调动员工的积极性。当然,薪酬还要建立在公平的基础上才能真正起到激励作用。 　　3.2 依靠人。依靠人是指所有的激励目标都要通过人的行为来实现,各种影响激励的因素都要靠人的行为发挥作用。 　　3.2.1 建立和谐关系。无论企业有什么样的装备,成员之间的关系从一开始就决定了企业是否会取得成功。 　　尊重和信任是关系和谐的基础。首先,领导和员工都应在企业中拥有平等的既得权利,每个人都要以尊重他人的方式工作,充分考虑他人的情感。其次,当控制水平高时,信任的水平就会下降。因此,随着员工的经验和信心不断增加,大量的支持和非正式的进展检查应该逐步取代控制,这就体现出领导对员工的信任。 　　3.2.2 领导树立榜样。领导应该在员工中树立良好的榜样,因为只有自己以身作则,才有资格去要求别人。如果领导对工作显示出热情,这种热情也会转移到员工中去。 　　“语言的巨人,行动的矮子”在现实生活中比比皆是,此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说,当你希望下属做什么时,请用你的行动来示范。 　　3.3 引导人。制度引导人,它直接激励和约束人的行为。人的积极性发挥程度取决于制度。 　　3.3.1 培育企业文化。企业文化是企业的风俗习惯,是企业内成员共同认定且遵守的行为。健康的、有竞争力的企业文化可以使全体员工相信自己是在世界上最好的企业中工作,产生由衷的自豪感。 　　3.3.2 优化绩效考核。具有激励性的绩效考核应该是这样的:首先,员工清楚考核的标准和过程。如果不清楚,员工就会觉得自己在做无绩效的工作,从而失去了绩效考核的鼓励作用;其次,要公开、公平地评价员工的绩效。倘若员工认为企业给予的绩效评价是不准确或不公平的,他们就会对工作失去热情;最后,应该把绩效和管理者的期望相结合。人们总是希望满足别人对自己的期望,聪明的管理者会用适度的期望使员工做得更好。 　　3.4 装备人。知识、技术等资源作为人们可运用的手段,主要起着装备人和提升人的作用。 　　3.4.1 规划职业生涯。帮助员工进行职业生涯规划,就是给员工树立了奋斗目标。成功学奠基人希尔认为,目标不仅界定追求的最终结果,还是成功路上的里程碑,它对一个人的激发作用是极大的。 　　职业生涯规划的核心是制定职业目标和选择职业发展道路,这需要对员工的优势和劣势有清晰的判断,对外部环境和各行业的发展趋势及对人才素质的要求进行客观了解。 　　3.4.2 运用培训激励。内部培训见效虽慢,但是它有利于企