总结经验夯实基础蓄势待发—集团地产公司地产发展战略评估94p.pptVIP

* * * * * * * 随着规模的进一步扩大，组织复杂程度随之增加，对的资源投入、管理和团队提出了更高的要求 职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型 类型 各职能部门和项目管理部门共同支持项目的开发 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 项目公司成为开发工作的全权负责主体 职责分工 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 实施条件 开发 设计 工程 销售 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部 项目公司 开发 设计 工程 销售 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 举例 管理的复杂程度 高 低 * * 对对组织状况的评价 法人治理结构不完善 1 组织结构：管控能力弱、总部缺少专业化人员、信息沟通不畅 2 部分职能存在交叉，有推诿责任现象 3 4 未形成科学的决策机制，总裁办公会议决策功能发挥不力 组织运营效率有待提高 组织集权程度过高 5 系统的管理与业务流程没有形成，流程相对孤立存在 * * 未形成科学的决策机制，总裁办公会议决策功能发挥不力，造成组织风险控制和决策能力的不足 虽然总裁办公会作为企业的决策机构，但事实上总裁办公会既是决策机构又是公司经营管理和业务协调会议，总裁办公会成员同时也是各分管业务的主要负责人，必然造成决策职能发挥和会议质量 目前总裁助理 总监在公司决策方面不能真正发挥实际作用，更多只是参与,致使总裁办公会发挥的是日常经营决策和协调的功能 总裁助理 总监虽然是公司高管层，实际发挥的是大部门经理的作用，而非决策者的角色。在对企业重大决策方面凭借的只是责任心参与决策，而没有能力承担决策责任 董事会 现在的决策机构 规范的决策机构—鑫苑缺失 专业委员会 总裁 副总裁\总裁助理\总监 * * 法人治理结构的不规范，是造成决策机制无法完善的主要原因 目前的治理结构 规范的法人治理结构 法人治理结构 公司董事会的职责全由总裁承担 董事长、总裁均由公司所有者芦斯侃先生担任 总裁直接参与公司各职能部门的重大问题决策 审批决议公司的战略规划、经营计划、重大经营决策 审议公司的重大人事决定 审批决议公司管理机构和管理制度 审计监督公司的运行状况 总裁由职业经理人担任 总裁负责企业的日常经营管理 职能部门直接向总裁负责 董事会 总经理 职能部门 规范的法人治理结构是有效的将企业的所有权、决策权和经营权分离，企业重大决策权在董事会，其控制企业决策的风险和准确性 决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的决策体系保障决策质量 法人治理结构的不完善使得决策出现先天性缺陷，个人承担着董事会的决策职能，缺少真正的决策机构，个人决策必然会隐藏高的决策风险 * * 基于未来，亟待完善法人治理结构，以此健全决策机制，有效实现对中高层的激励和约束，从而提高组织竞争优势 功能定位 机构设置 工作规则 约束 激励 董事会 高级管理层 职能部门及下属子公司 高级管理岗位设置、职责分工 对董事会的汇报、沟通机制 经营决策机制 …… 部门设置 流程配合 资源配置 …… 战略决策层 战略支持及执行层 经营执行层 企业法人治理结构是基于货币资本为中心，通过所有权与经营权分离，来界定所有者与经营者的关系 由于企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制和约束机制 人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益 应基于长远发展为目标，可以通过股份制改造、引进战略合作伙伴等方式，有效解决法人治理和中高层人员激励与约束问题 * * ? ? ? ? ? 南京栖霞建设股份有限公司法人治理结构分析 核心竞争优势培养：公司长期致力于企业核心竞争能力的培养，在构建学习型组织、培养职业经理人队伍、加强法人治理结构、建设优秀企业文化、锻造技术创新能力、建立质量保证体系方面做了大量工作，并取得显著成效 是南京栖霞建设公司公司控股的子公司 战略思路：通过“住宅产业现代化+企业管理现代化+资本运营现代化”的新世纪发展战略，采取以住宅业为主导的主业精深化、前后向关联化的产业定位策略，沿着住宅产业化的道路不断前进。 管控模式：操作型管控模式，公司决策层直接参与公司经营管理 风险控制：有完善的法人治理结构，并在董事会下设立专业委员会参与公司决策，确保决策的专业性，有效规避风险 决策机构 案例