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施工企业发展模式的创新与战略控制 引子 2008年的中国可谓喜忧参半，不仅举世瞩目的北京奥运顺利举办使国人为之欢呼雀跃，并且从宏观角度来看，2007年我国国民经济增长速度将超过上年水平，GDP增长率达到11.6％左右。如果2008也将保持在接近11%的水平上，全国的国内总产值又将继续大幅提升，综合国力从而稳步上升。 然而与此同时，雪灾、洪灾、地震、暴力事件不绝于耳，07年CPI涨幅约4.7%，2008年的CPI更是新的一轮猛增，全国人民也在呼吁降低消费物价的上升。次贷对于全世界的危机风波虽然已经逐渐减小，但是对于世界经济的余威还在震慑着全球的经济市场。首当其冲的便是中国的股市，08年的股市更是跌到了历史的一个低点，从去年的6000多点高点，跌到了2000多点，将近4000多点的跌幅使得许多中小股民痛不欲生，就连广大机构投资者也纷纷降低本年度的业务预期，美国第五大投行惨遭摩根士丹利的低价收购。 不过最为高速成长的中国发展仍是迅猛，人民币汇率也大幅上升，导致全球的热钱涌入中国，积极展开各种各样的投资活动，以换取合理的利差。在如此的经济宏观环境下，国家为了抑制经济的过速增加，以及虚有的产业泡沫，运用了紧缩的货币政策，央行大幅加大银行准备金率，贷款利率也越来越高。这势必导致房地产业的一轮新的寒冬，许多房地产商普遍叫苦连天，贷不到更多的款项，无法维持集团的资金链。 在如此严峻的宏观经济环境下，广大施工企业也面临着前所未有的机遇与挑战。然而在改革开放30年来，中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了许多大型施工集团。虽然此次的四川大地震着实造成了相当惨重的损失，但是却给了施工气团以良好的发展契机，有大批的房屋需要去建造，大批的施工项目要去实行。但是，面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面: 与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，仅有2%至3%，而负债率却高达65%。目前我国施工行业的总产值以20％－30％的速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。 由此，对于我国施工企业而言，如何应对2008的宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造难得的发展机遇？这是摆在广大施工集团老总面前的几大难题！ 纵观中国企业的辛酸史，中国企业的平均寿命只有2年，国内比较大型的集团公司寿命也就区区得到5年，所以如何才能成为一个经久不衰的国际化大型百年产业集团，就必须愿景先行，战略至上，以战略的眼光去指导集团母子公司发展。因为企业战略是企业发展中的最重要的部分,是企业发展的灵魂,也是构成企业核心竞争力非常重要的环节.制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务.公司要发展必须要有资金进行技术改造,以适应产业政策纲要中的规定淘汰老产品。 企业成长效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业未来企业须转向创新型 就施工集团业务战略模式而言，跟着施工行业内的其它对手走是很容易的选择。基本施工 企业成长 效率型企业 质量型企业 灵活型企业 创新型企业 未来企业须转向创新型 解决问题的关键在于战略创新。现在是重新考察集团基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了中国的施工集团应该重视战略创新的时候了！ 为此，华彩认为可以从3个层次，从集团层面到施工层面，立体式地来对集团发展战略进行创新，它们分别是从施工集团产业组合层面、施工集团产业链层面以及施工集团技术层面。 施工集团业务整合发展 在现在的物欲横流，物质至上的大环境下，许多公司往往急于求成，在有了一点成绩的情况下，就大肆鼓吹公司的能力，准备着要去资本市场上市融资，迅速扩大公司规模，殊不知在自己根基都没有扎牢，业务都没有做精的情况下，就妄自菲薄，无异于是一种自掘坟墓的行为。那么究其原委，到底如何的战略规划才是适合一家施工集团公司的生存与发展。 巩固战略，整合治理施工行业，向施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和房产与施工的整合提升企业整体运营水平。 由于施工行业的大型施工集团规模偏小，产业集中度低，行业制度未能很好的制定等种种原因，行业利润率相对较低，事中保持在3%-5%之间，一个相对与平均行业利润较低的位置