第十二节 项目整合管理2012.ppt

1.范围,时间和成本 2.项目章程，工作分解结构，甘特图，网络图，关键路径分析，项目成本估计，挣值分析 3.Manhattan Project 4.项目管理专业人员PMP WBS CPM/PERT EVMS 价值工程 石川七大基本质量工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图) ABC分类法 PDCA循环 4M1E 。。。。。。。 计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划； 实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求； 控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。 * 作用 指导项目的实施 是度量项目绩效和控制项目的基准 是项目利益相关者之间沟通的基础 确定主要的管理问题如内容、范围和时间安排等 是统一和协调项目工作的指导文件 * * * * * * * * * * * * * 将需要做的工作分配给项目团队； 每个团队小组一份任务表 两种任务分配方法： 按作业（或工作包）； 按时间段：在一定的时间内需要完成的作业表。 在考虑单个作业的工期安排时，需要考虑报告周期。 * * 项目计划问题按管理层的意愿修改，即便我做了计划，也会被经理们改得面目全非。 计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。计划的评审和批准是要备案待查的。 补充：项目计划七大谬论之三 虽然其他项目都需要计划，但我的项目与众不同，不需要计划。 计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的裁剪。 补充：项目计划七大谬论之二 我不擅长做计划，这个一个管理的工作，就由经理们完成。 计划是一个有竞争力的工程师同样应该具有的能力。 补充：项目计划七大谬论之一 不让具体执行工作的人参与制定计划 原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制订中来 老板说：工作是干成的，叫他们敢快去工作 补充：计划中的错误——准备-开火-瞄准 原则：时间底线越严格，计划就越重要 追求大而全 补充：计划中的错误——太少细节的计划 太多细节的计划 原则：计划细节永远不要超出你的可控范围 墨菲法则：任何可能变坏的事都会变坏。 补充：计划中的错误——计划不考虑风险 原则：事情变糟的可能性总是要比好的可能性大 1、指导与管理项目执行的流程 2、指导与管理项目执行的原则 3、指导与管理项目执行的方法与工具 4、指导与管理项目执行的具体工作 5、指导与管理项目执行的输出 工具与技术 项目管理方法 项目管理信息系统 整体变更控制 事业环境因素 组织过程资产 可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 成果 项目管理计划 1.指导与管理项目执行流程 制定项目管理计划 批准的变更请求 指导与管理项目执行 系统原则 考虑同时进行着的各项工作及其关系 这些工作和尚未开展未来工作之间的关系 透明度原则 管理边界衔接、交底、信息充分共享 制度化原则 建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等 统一指挥和适度授权原则 针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制） 一般管理的管理方法 计划、组织、协调、领导、控制、沟通、激励等 相关专业技术知识和方法 针对项目提交成果，运用相关的专业知识和技术 工作授权系统 变更授权、审批授权等项目组织程序，使各项工作通过授权得以完成 项目进度情况评审会议 项目信息管理系统 如质量管理的控制图法、风险管理的模拟技术、价值工程法、EVMS、CPM法等 开展活动实现项目目标 付出努力与资金，实现项目目标 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书 在潜在卖方中间进行比较，选定卖方 获取、管理并使用资源，包括工具、材料、设备与设施 实施已列入计划的方法和标准 创造、控制、核实并确认项目可交付成果 管理风险并实施风险应对活动 管理卖方 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境 建立并管理项目团队内外沟通渠道 收集项目数据并报告费用、进度、技术和质量绩效以及有助于预测的状态信息 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动 进度实行情况 已经实现和没有实现的可交付成果 已完成行动或未完成行动的时间表 质量标准的实现程度 授权费用和已发生费用 对已开始的计划活动的完成状况的评估 及时归档已获取的教训到知识库 资源使用明细 1.监控项目工作流程 监控项目工作 工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 实现价值技术 专家判断 指导与管理项目执行 制定项目管理计划 4.6整体变更控制 否决的变更请求 请求的变更 推荐的纠正行动 推荐的预防