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基于管控客体视角企业集团管控模式研究 　　摘要：从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个层面分析比较了企业集团三类不同的管控模式，并基于管控客体视角，提炼了企业集团管控模式选择的三大关键影响因子――业务相关度、业务重要度和业务成熟度，然后据此构建了管控模式选择矩阵，为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式提供理论指导。 　　关键词：企业集团；管控模式；影响因子分析；比较与选择 　　中图分类号：F270.7 　　文献标识码：A 　　文章编号：1009-9107(2009)03-0105-05 　　 　　企业集团是在现代企业充分发展的基础上，以母公司为核心，以母子公司为主体，以资产或契约为纽带，由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团的目标是在集团内部最佳配置资源，并通过经济规模实现财富最大化，而这一目标的实现必须依赖有效的企业集团管理控制。国内外学者就企业集团管控模式的比较与选择展开了深入研究，但研究成果多从管控主体层面出发，论述不同类型的企业集团如何选择管控模式，其影响因素的选取往往独立性不强，且忽视了管控对象自身的特征指标对管控模式选择的重要影响。本文将立足于影响效度更大的管控客体视角，从多家大型企业集团的实证研究中提炼出关键影响因子并建立管控模式选择矩阵，探讨企业集团如何针对不同的权属企业选择合适而有效的管控模式，使管控模式的选择更加真实客观、且更具操作性。 　　 　　一、管控模式的分析比较 　　 　　 　　企业集团管控模式是建立在企业集团管理体制基础上的集团总部对权属企业的具体管理方式、形式，按照总部集、分权程度可划分为三种类型：操作导向型、战略导向型、财务导向型。为了深入理解这三种管控模式的各自特征，下面将从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个方面对三种管控模式进行横向比较。 　　 　　(一)战略举措 　　战略举措是指集团总部将采用何种战略举措进行管控。(1)操作导向型：集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。(2)战略导向型：集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，从而影响权属企业的战略实施活动而达到管控目的。(3)财务导向型：集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。 　　 　　(二)管控权限 　　管理权限是指集团总部将实施何种方式的管理权限(集权型、分权型、混合型)及相应的职能管控方式等。(1)操作导向型：这是一种高度集权的管控模式，集团总部直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，对权属企业具有绝对控制权，可直接参与权属企业的经营管理，提出并领导权属企业大部分的投资计划和改善办法；权属企业没有经营自主权，完全按照总部的决策执行。(2)战略导向型：这是一种集分权相结合的管控模式，集团总部保留对集团战略规划和其他重大事宜核准和评价的核心权力，对权属企业放权分责，不直接介入微观运营活动；权属企业在总部的战略指导下负责具体业务经营，拥有一定限度的自主决策权，是一种“有控制的分权”。(3)财务导向型：这是一种高度分权的管控模式，集团总部根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。 　　 　　(三)横向协调 　　横向协调是指集团总部在权属企业之间如何进行横向协调活动以创造协同效应。(1)操作导向型：总部作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的经营活动和关联交易，增强部门协同效应。(2)战略导向型：总部则主要负责在战略层面来协调权属企业间的关系，以创造战略协同效应。(3)财务导向型：总部一般不对权属企业之间的经营活动进行协调管理。 　　 　　(四)共享服务 　　共享服务是指集团总部如何提供必要的共享资源和共享服务。(1)操作导向型：总部通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有权属企业统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。(2)战略导向型：总部仅为权属企业提供必要的技能和资源支持，如文化培育、职业培训等。(3)财务导向型：总部一般不提供共享服务，但会要求各权属企业保持会计准则上的基本统一性。 　　 　　 　　二、管控模式选择的影响因子分析 　　 　　集团总部如何确