关键冲突教案.doc

如何应对工作中的关键冲突 引言、明确什么是关键冲突 “关键冲突”这个词听上去可能特别高深，好像很神秘，但其实“关键冲突”就是在我们的工作和生活中随处可见的一些突出的矛盾问题。说到冲突大家可能都知道，就是人们的意见或利益不一致时双方的一种对立关系。关键冲突就是在这些矛盾中比较突出，能集中反映出问题的一种对立关系。 比如说按照要求我们的工人这某项作业要完成多少动作，发出几项指令，但是我们在站段调研过程中发现职工的违规操作是一项很难彻底禁止的问题，这时候作为领导我们要怎么平心静气地与职工面对面地谈谈这些问题，或者在工作中下面的职工总是找你反映某位职工不好相处，从来不肯听建议，这个问题也属于关键冲突，你要怎么处理。再比如下级对你说话时语气非常粗鲁，没有礼貌、又带有嘲讽的认为你领导能力上有问题，只会拿官架子压人，作为管理者，你该怎么办呢？ 这些出现在生活中的棘手问题，就是我们要面对的关键冲突，当我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法达到，或是经常违反承诺时，我们会感到非常失望，对于这类事件，要怎么处理呢？是简单的暴力、强权解决还是保持缄默。这两种都不是好办法，其实最好的办法就是在“对抗或逃避”之间建立微妙平衡的能力。实际上，本节课要讨论的正是如何处理这种矛盾，如何以更好的方式来应对各种违反承诺的行为，令人失望的举动和其他突发矛盾，帮助大家了解如何面对和掌握关键冲突。 当双方存在意见的对立或不一致时就会发生冲突，关键冲突就是这些对立面的核心问题，即解决这一问题后其他的问题会随之化解。 解决冲突之前的准备 明确了关键冲突的定义，我们就来看在日常工作中怎么找到合适的关键冲突问题。 （一）找准关键冲突问题 1、什么是错误的关键冲突问题 ⑴反复处理同一个人的同一问题 如果我们在工作中发现总是在反复处理同一个人的同一问题，就是当场解决了，过不了多久又出现这个问题。那么我们反复处理的这个问题就不叫做关键冲突，举个常见的例子，职工小王总是迟到早退，你作为他的上级领导就找他谈话，希望他改正这个问题，小王态度很好的接受了这个批评，也表示他会改正。结果过不了多久小王又出现了这种状况。这就表示小王不是不知道迟到不对，而是他有其他的潜在原因导致了他的迟到早退，我们的关键冲突就是找出他的潜在问题，并加以解决。 ⑵解决的方案总是达不到满意效果。 当各位就一个问题拿出了解决方案以后，发现在执行过程中遇到各种阻力，出现很多新问题，那也有可能是我们针对的问题不对，也就是关键冲突不在于此。 找准正确问题的方法 以上两种都是错误的关键冲突问题，那么怎么找到合适的关键冲突呢？我们有下三种办法。 （1）CPR分析法 问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content), 即发生的事实。例如：“昨天你迟到了，这违反了我们工作的规定。”这就是对内容的描述，关注的是何时何地发生了何事。 当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern),即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过不会再迟到的，我觉得你对自己说过话没有负起相应的责任。”模式表明问题以前发生过，一旦再次出现，问题实质就发生了变化。这是一种违法承诺的表现，会让人觉得这个人没有诚信。 当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship)，即这样做对冲突双方的关系有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列让人失望的行为已经让你对其失去了信任。可能以后不会考虑再委以重任，升迁提拔等等。 用CPR分析法时我们要明确要与对方讨论的是内容问题、模式问题还是关系问题。 （2）结果、目的分析法 结果目的分析法就是指在面对一个冲突时，我们到底关注的是对方行为产生的结果，还是对方做这种行为的目的。比如说有一份报告应该周三交，结果小王周三了还没有交上来，这影响了对你们站段的考核。这就是结果问题，再比如小王总是跟你对着干，处处针对你，那这就是他的目的问题。这个就是结果、目的分析法。 （3）需求导向分析法。 当应用上面两中办法分析出事件冲突的种种细节后，就需要管理者自己来思考一下在内容、模式、关系、结果、目的这几方面对于管理员工来说真正重要的是哪一个或几个问题，即真正需要的是什么。以此来确定我们要解决的关键冲突。 （二）客观、冷静还原事件真想 1、不要主观臆测问题 当选择了一个需要处理的关键冲突时，或多或少的会在头脑中形成一种对事情的主观判断，当你认为对方是一个不负责任、懒散、油滑的人的时候，这种主观判断就会趋于一边倒的认为“都是那个人的错”。有人会说：“这是当然的啦，这种人能干出这种事我一点都不奇怪。”但是我们在这里需要明确一个问题即“关键起步阶段”，这个词是我自己归纳出来的，大家知道短跑运动员起跑的一瞬间是非常重要的，