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房 地 产 预 算 管 理 报告目录 预算管理工作回顾 成本预算管理 营销管理 利润管理 房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点 成本管理要突出重点 划分可控成本和不可控成本 不同类型产品的管控重点不同 房地产成本构成复杂，公司实施“全成本”管理，但目前对所有的成本采取同一的管控办法，缺乏分类管理意识，使我们在五年多时间成本管理的工作过程中，提升了对部分成本的管控能力，但对于部分成本仍处于管控很弱的状态。 从12个一级成本树科目来看，建安工程费、市政工程、环境及绿化工程以及营销费用是成本控制的关键所在，而土地成本、前期费用、税金、其他费用等相对来讲是不可控的。 不可控成本举例： 特点是金额较小，按一定的费率来收取，费用的发生标准化程度较高。 其他费用 不可控成本 主要取决于土地获取的方式，公司的政府关系等因素，难以通过有效的管理方法来降低支出； 土地成本 不可控成本 绝大部份是按照一定的取费标准收取的，如报建费；只有设计费用相对弹性比较大，特别是总规方案的设计，不同事务所的取费标准相差非常大； 前期费用 不可控成本 法律强制征收 税金 不可控成本 由于在整个项目支出中所占金额较小，也不是成本管理的重点。其中财务费用是由于其支出相对于资本带来的收益而言是很小的。 财务费用 管理费 物管费 不可控成本 说 明 名 称 可控性 可控成本举例： 建安工程费是所有房地产企业都会关注的成本控制点，也是公司最早列入成本控制范围的支出，通过多年的积累，管理较为成熟。其控制的关键点是前期的施工图设计（合理的配筋量设计，方案不能过于保守）、施工过程中的现场签证管理和招投标管理。 建安工程 可控成本 环境及绿化工程投资由于在整个开发项目的投资中所占比重越来越大，而且是拉升物业销售价格的关键，因此成为了重要的成本管理点。但是，该项投资的管理又是很困难的，由于环境和绿化工程的非标性很强，比如同样的树种，树型的好坏，胸径大小几厘米，价格就可能相差几倍以上；石材的价格也是根据形状、成色等来确定；同样的苗木，不同的景观公司可以做出截然不同的效果，收费标准也就自然相差很大。 环境及绿化工程 可控成本 说 明 名 称 可控性 “未发生成本”主要由“B1签约但未完成”和“B2未签约”两部分组成： “B1签约但未完成”主要是指合同已经签订，但尚未履行完毕，同时未发生合同中止（终止）事项，则针对于本合同扣减完成部分为“未完成” “B2未签约”主要是指截止到“现在”还没有签约但将来（在项目结算之前）会签约发生的成本，就是预算成本中还未发生的部分。这一金额必须依据项目未启动事项、对未启动事项的金额预计等因素进行综合预测，预测准确性主要依据于该成本事项的管理人员（包括预决算人员）的经验、市场判断能力和事项的执行力。 动态成本举例： “实际发生成本”即”合同完成值“，指项目当前已审定的工程量。”实际发生成本“与”动态成本“对比可反映出项目整体进度； 成本总结和 成本库构建 责任成本分解落实 目标成本制定 成本执行动态跟踪 成本管理模式示意图 在成本管理总体思路的指导下形成了成本管理模式 把目标成本分解到具体岗位，明确责任人，保证预算执行和成本控制的严格明确 制定一个全面、规范、合理的成本管理制度，以此建立起成本管理评价体系和考核体系，制定相应的控制流程，并在公司规范流程下进行操作，并根据实际情况在实际业务中不断修正、完善。 保证目标成本结构里面的每个层次，每一项都有具体的部门和人员负责。 对每个成本项控制即要有结果性指标体系，也要有过程性指标体系，明确相关的评价指标、评价部门，实施过程评价、结果评价，同时建立过程考核、结果考核，并在过程控制中实时给予反馈。 对相关责任人，要有专业的成本控制技能指导，同时规定各项成本控制的管理流程相关指标等内容。 在成本制定阶段，必须由各项成本负责人参与目标成本的制定和反馈，保证目标成本制定的合理性。 责任 成本 分配 原则 在项目结算后，必须及时汇总成本数据，进行总结，并通过统一格式保存，如成本数据库，为未来的项目成本控制提供参考 在成本收集的过程中，必须对各项成本按不同维度，例如材料，供应商、单方造价、成本结构等进行深入分析，分别汇总。 项目各个阶段的成本利用不同的版本进行管理、比较，方便总结问题和差异。 成本库必须能够快速、方便的查询，并能够方便的导出到成本管理系统中，以便于预算和成本控制参考。 成本库必须设立严格的使用权限体系，保证各级成本数据的安全使用在成本总结完成后，及时调整责任成本的各