南京丰盛目营销策略报告.ppt

南京丰盛商汇营销策略沟通 “五个一工程” 2/一个国际化物业管理公司。 聘请国际知名的物业管理公司作为项目的物业管理顾问，可参考物管公司：英国SAVILLS（第一太平戴维斯）、世邦魏理仕、仲量联行、高力国际、戴德梁行等。 “五个一工程”3/一批国际背景的品牌客户。 项目前期必须寻找一批具有国际背景的品牌客户。甲骨文、微软、IBM、神州数码、贝尔、大唐、凯捷、富士通、爱立信、南瑞、苏宁、中国移动、中国电信、中国联通、华为、中兴、东软、金蝶、浪潮、金山、曙光、联创、盛大网络、奇虎360等 “五个一工程”4/一个高级商务服务中心 国内首创“云中心”，包括技术支持与网络通讯；人才培养与人才交流；运营咨询与商务推广；企业孵化与投资融资；生活配套与基础保障。同时引入一家顶级的商务服务中心，可结合商务餐饮、商务交流、商务休闲、个人理财服务、健身娱乐等于一体，由国内知名的会所管理公司进行管理。 商务俱乐部管理公司建议：IAC国际有限公司管理集团IAC国际管理集团是全球首屈一指的专门经营与开发私人俱乐部的管理公司，其总部设于伦敦和香港。仅在亚洲，IAC管理集团即经营着25家高级城市俱乐部、城市健身俱乐部、和乡村高尔夫俱乐部。由IAC管理的俱乐部会员，无论持个人或公司会籍，当外出旅行时，均可以享有IAC旗下国际俱乐部连锁组织IAC分布在全球的220余家顶级俱乐部的使用特权。目前IAC在大陆的主要经营俱乐部为北京长安俱乐部（京城四大俱乐部之一），经营的高档社区会所包括南京锋尚社区会所、北京荣尊堡峰会俱乐部等。 “五个一工程”5/一批品牌配套集群 前期商业裙楼，引入一批个性品味餐饮、银行、快递、书店、咖啡等满足本项目及周边企业的需求，利于在前期迅速建立商业人气，推动后续招商。 项目定位多轮定位，而非一次性定位 办公 第一轮定位 发展型企业总部 办公＋商务服务中心 第二轮定位 企业商务中心 办公商务服务中心＋配套商业 第三轮定位 企业商务休闲中心 企业与商业经过第一轮升级与调整 第四轮定位 国际软件商务港 章节三　销售策略 项目销售策略 重点处理好三个关系 大客户与小客户 以大搏小，以名带实 出售与租赁 租售结合，以租带售 去化与销控 控制节奏，平衡去化 大客户与小客户 以大搏小，以名带实 品质较高，提升项目品质 便于管理 容易引导与说服 决策快 成交价格高 谈价能力强，成交价低 决策周期长，成交不确定性强 成交面积小 过多的小客户造成硬件资源过度使 　 用及可控性差 优点 缺点 大客户 小客户 大客户与小客户优缺点比较 前期引入一批品牌客户提升项目品质，但最终目的是吸引下游中小客户及投资客加入，以最终实现利润最大化； 小客户太多影响客户组合品质，盲目追求过多的大面积客户，由于他们的讨价还价能力较强，造成销售收入的降低及计划可控性降低； 因此建议项目大客户比例控制在30%－50%，来提高项目的客户品质，并带动大量中、小面积客户的购买，实现名利双收的目的。 大客户比例建议 销售与租赁 租售结合，以租带售 本项目的租售结合将有效推动销售的进展： 前期为大客户提供优惠的租赁条件，有利于引入品牌客户； 产生带租约销售单元，为保守型投资者提供更好的选择； 在保证“销售率”的前提下，提升项目的“入住率”，提升人气、市场形象及项目的投资价值； 保留一部分物业面积作为长期稳定的收入来源； 在销售进度计划不变的情况下，增加项目的租金收入； 为投资者提供优质售后服务，带动滚动客户的良性开发，为后期销售的成功提供保障。 租售比例建议： 保留约10%的比例作为租赁物业长期持有； 较好的位置与楼层只售不租，中间条件的位置与楼层租售结合，较差的位置与楼层先租再售，实现利润最大化； 提升租金表价，通过租金优惠的形式降低实际租金，通过高租金吸引后续投资客户，也便于建立项目顶级办公形象。 去化与销控 控制节奏，平衡去化 项目销控原则： 平衡楼层销控；防止出现好楼层和低价单元过快售空的倾向 满足客户需求：防止出现大量客户等待但没有相应供应的局面 制造持续热销气氛：防止在短时间内出现大量未售单元 争取价格提升：避免价格承受能力高的客户选择低价单元 尽量保留连续楼层：防止大客户购买时无相应供应 保证销控信息统一：防止出现重复预定或浪费成交时间。 案场销售模式 销售部 租赁部 大客户/境外客户组外组 投资型客户组 普通客户组 投资后出租 带租约出售 成立销售及租赁两个相对独立的团队，独立考核，并适当进行利益挂钩； 前期租赁团队主要为销售客户服务并独立开发租赁客户为销售团队提供支持，后期则通过大力租赁推广，实现项目综合租售营销的成功。 前期主要为销售部服务 后期为项目实现高进住率服务 章节四　推广策略 * 云时代的城市新高度。 谨呈丰盛集团