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浅谈基于客户价值的产品设计及策略重点 谈这个问题，首先我们要搞清楚何为价值何为价格，二者是什么关系。 商品价值以使用价值为基础，使用价值是价值的物质基础，是价值的自然属性。商品之所以能够流通能够创造需求，是因为其具有使用价值。 价格，则是商品价值的货币表现与衡量尺度。 对于汽车经销商而言，我们的价值存乎于两个体系 其一：主机厂价值，具体而言：我们是汽车产业链的终端，上游势必要通过授权经营、资源分配、政策调整等手段实现主机厂价值。由此经销商工厂红利的获取能力就构成了经销商价值的重要组成部分； 其二：客户价值：经销商直接面对终端客户，为客户提供汽车以及以汽车为载体相关的产品和服务。而市场提供这样产品与服务的供应商很多。所以经销商组合产品的供应能力也是经销商价值最重要的组成部分，也是其真正意义上的核心竞争力。 主机厂价值与客户价值构成了汽车经销商价值的核心。此两部分价值很多时候是相辅相成互相促进的。比如，主机厂强调的客户满意度要求、客户忠诚度要求、标准化的销售流程与服务流程要求、高水准的现场表现都与客户价值的要求是一致的。 对于我们经销商而言，若想实现价值，就必须在主机厂价值与客户价值上下功夫。 经销商主机厂价值的最大化就是商务政策获取的能力。本文重点讨论的是经销商的客户价值，这里就不再赘述。 虽然价值是以使用价值为基础，在商品经济高度发达的今天，消费者对于商品与服务的要求已经不仅仅局限于商品的自然属性，即使用价值的满足了。而是更多的寄托了精神层面的需求。因此真正决定商品与服务的价格已经不再是成本本身，而是来自于客户感知比如品牌印象、环境体验、消费体验、使用体验、服务体验、价值观影响等。 对于汽车这一特殊商品而言，虽然已经不是前些年象征身份、地位的奢侈品，但对于大众消费者而言，毕竟是仅次于房产的大宗商品了，因此客户对于汽车的重视度以及附加投入仍然不能与普通消费品相提并论。 整个汽车客户全生命周期大约是5-6年，在客户这个生命周期内涉及到的需求有整车购买、维修、汽车精品、汽车保险、信贷服务、汽车延保、二手车置换等。在客户投入上面，生命周期大体可以分为两个阶段，前三年，客户的投入主要在汽车保险、汽车精品、汽车信贷以及很小部分的汽车维修，后三年，客户的投入主要在汽车维修、汽车延保、汽车保险上。就经销商价值而言，全生命周期的汽车保险、汽车维修以及前期的汽车精品、汽车信贷，后期的汽车延保、汽车置换无疑是最重要的组成部分。 对于现实的利丰而言，我们可以提供给客户上述这些产品与服务也构成了我们最主要的业务板块。那么，我们的现状如何？ 首先，我们三年内的客户价值挖掘并不充分，从我们目前的首保业务以及前两年续保业务水平、精品业务的水平、信贷业务的水平就可见一斑； 其次，在后三年客户价值方面，我们目前维系的客户生命周期仅为2.6年，客户后三年的价值让给了其他的供应商。 通过与全国经销商的先进水平比较，可以清晰的看到，客户并不是没有需求，比如保险、比如精品，比如维修，只是谁去满足客户，第二，客户的需求是否得到了充分引导和挖掘，比如信贷、比如延保，只是我们是否有能力去引导和挖掘。 问题的关键在于： 我们是否发现了价值所在？ 我们是否帮助我们的客户发现了价值所在？ 我们客户是否认同我们对客户价值的定义？ 第一个问题是基础？ 第二个问题是过程？ 第三个问题就是水平和能力！ 回过头，我们再来审视客户全生命周期的价值管理。我们不难发现，新车、精品、信贷大多为一次性消费，而保险与售后维修是贯穿全客户生命周期两大价值链。所以，我们在设计自身产品时，一定要综合考虑这几项业务的特殊性。 规模价值：所谓规模价值，主要来自于两个方面： 主机厂价值：主机厂的价值基本上都是建立在量的基础之上，无论是眼下的量（提车考核、销售考核）而是未来的量（客户满意度、业务流程要求等）； 负载机会：无需讨论，我们所有负载的信贷、保险、售后、精品、延保均建立在整车的销量之上； 产品组合（客户价值）： 产品差异靠前装：在信息高度发达的今天，汽车产品的差异化销售，只有前装一条出路。而这种差异化产品的设计，一定要进行的系统的考虑，最起码会涉及到：新车产品分析、前装方案、价格设定、激励与考核、新车命名、包装与推广、促销方案设定等等若干方面；核心在与：我们销售的是一款多了新功能（即客户价值）的车，而不是简单的“车+改装”组合； 客户维系用保险（延保）：前文提到，保险是贯穿客户全生命周期的业务模块。这里不用讨论保险本身带给我们的价值是多少，单就客户维系这一重要功能，就值得我们高度重视了。保险业务尤其是续保的开展，在去年下半年续保业务推广和宣贯均有详细的阐述； 盈利提升在售后：售后业务是我们最长线的高毛利业务板块。而实际在各类的资源投入上还是业务推广、管理工具的开发上，我们还远远不够。售后提升的核心在于基于客