山东水总对标管理总结分析（确定稿）.docVIP

山东水利工程总公司 对标管理总结分析 根据山东水总“十二五”战略发展规划目标要求，紧紧围绕企业发展指导思想，全面落实规划实施计划，努力提高现代企业管理技术水平，逐步启动了总公司“创一流同业对标管理”工作。通过对标管理工作实践，进一步明晰了企业发展思路，深化了管理理念，为下一步生产经营工作的有效开展奠定了基础。主要做法是： 一、加强学习、提高认识，明确对标工作发展方向 提高认识、统一思想是开展对标工作的前提。为此，总公司进行了专题培训，组织有关部门人员进行了认真学习，提高了对标专责工作人员的理论水平和业务能力，对巩固、深化同业对标管理工作起到了积极的指导作用。 对标管理，也称标杆管理。通俗地说就是通过向最强的竞争对手或公认的领先者学习，然后跟进、继而超越以实现卓越。对标管理实际上是一种提高管理能力的方法，通过对标使企业内部作业管理流程更趋合理与科学，进而实现各项指标以及总体目标的提升。对标管理工作的内涵，我们是这样理解的：对标管理，就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距。找到了差距，也就找到了企业追赶的方向。我们认为：标杆是多方面的；，除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆。通过企业内部的自身相比较，可以将各个部门之间、员工与员工之间的榜样树立起来，让所有的人都“学有榜样、赶有目标”，不断超越自我，更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。这种理解在“创一流同业对标推管理”过程中成为总公司员工逐步形成的共识。 通过开展不同层面的培训工作和学习，公司广大员工强化了工作意识、丰富了对标知识、掌握了对标方法，为全面扎实开展同业对标工作奠定了坚实的基础。 二、山东水总创一流对标管理工作开展情况 通过学习端正了对标管理的认识，形成了“外部寻找标杆、内部树立榜样”的工作思路。结合总公司实际情况，确定了从管理技术、外部同业、内部主业和部门个人等四个层面开展对标管理。采取的工作步骤是：选择考察标杆；明确差距内容；制定学习、提升、赶超计划；组织实施；考核分析。 （一）管理技术标杆的选择、推行与实践 1999年，山东水总通过了《ISO-9000质量管理体系》认证审核，开始了以ISO-9000《质量管理体系程序文件》为企业管理纲领文件的贯标管理。自2010年1月15日，开始运行《质量／环境∕职业健康安全管理体系》“三标一体”的管理体系。 山东水总《质量管理体系程序文件》是按照国际标准结合自身实际制定的管理文件，完全符合标准化、程序化和规范化管理的要求。就质量管理体系本身来说，它是一个系统工程，需要全员参与，要把全体员工的行动统一到文件要求上来；它涉及到组织运作的全过程，关系到各个层次、各个方面，是对组织生产经营的全过程的控制；标准和体系是建立在科学的理论基础之上的，它包含着现代的科学管理理念，有着严密的罗辑关系。因此，山东水总将《质量管理体系程序文件》做为企业管理技术的理论标杆。 经过多年运行，总公司管理体系已经基本走上正规，运行是有效的。第一，提高了工程项目的质量管理和安全管理水平；第二，促进了企业的规范化管理，减少随意性，提高了全体员工遵章守法的自觉性；第三，为企业管理组织不断改善经营管理和产品质量提供了一个框架，从而促进组织不断改进；第四，强调管理要用系统方法和过程方法，这些方法提高了全体员工分析、解决问题的能力，培养出员工严谨的工作作风和科学的思维方式。第五，提升了企业整体的管理水平。 （二）外部同业标杆的寻找与确立 水是生产之要，生态之基，生命之源，水利是关系到国计民生的大事。新中国成立以来，党和国家领导人非常关注水利事业的发展，长期以来一直在政策上给予优惠和扶持。国内水利施工企业林立，仅山东省具有一级资质的水利施工企业就达17家之多。根据我们自身规模条件和业绩水平，我们将对标企业放在国内的范围的查找上。通过信息搜寻，我们查找了辽宁省水利工程局（公司）、陕西省水利工程局（公司）、河南省水利工程局（公司）、安徽省水利工程局（公司）、广东省水利工程局（公司）等省级水利施工企业和葛洲坝等国家级水利水电企业，最终确定以安徽省水利工程局（公司）为我们的对标企业，从资产总额、工程收入、工程收入增幅、利润总额、所有者权益、净资产收益率和全员劳动生产率等方面进行比较，看到了差距，找到了学习目标和赶超榜样。拟定了本企业的发展规划、措施和计划。 （三）内部主业标杆的确立和推广 山东水总的主业是水利工程施工。其责任主体和效益主体是各个项目经理部。因此，对项目部的管理是总公司管理工作的重中之重。而项目经理部项目管理水平的高低和获利能力的大小直接影响总公司整体的效益。为此，山东水总根据项目管理要点，从项目管理目标责任书入手，以项目安全、项目成本、项目质量、项目工期、合同管理、信息管理