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定量分析减员增效依据 　　精简人员是人力资源管理中一项较为难做的工作。HR经常处于“夹缝”中：一边是老板要求减员增效，另一边是业务部门喊着“工作量太大，要增员”。实践中，流行的减员增效的通行办法是 “按比例减员”：HR设一个固定比例（一般为10%-20%），每个部门按现有人数“一刀切”地精简人员。这种“一刀切”的减员方法存在很多弊端：一是 “忙闲不均”问题依然存在：原先工作量饱满部门和人员臃肿部门采用的是同一减员比例，有“鞭打快牛”之嫌；二是“一刀切”减员在短期内能够收效，但很容易反弹。当减员风头过了之后，各部门纷纷以各种理由增加定员，导致人员定编反弹，很可能突破“比例减员”之前的人数。 　　本文介绍的这个案例是笔者在人力资源管理实操中的一个真实案例。在本案例中，笔者用定量的方法，解决了减员增效的问题，收到了意想不到的效果。出于对案例涉及公司的商业秘密保护的原因，本文对相关数据进行了修改。 　　背景 　　某上市公司的主营业务是海上免税加油，负责给在海上航行的远洋货轮补充燃料。该上市公司海上供油事业部共有员工83人，过去每年年供油量大约为100万吨。当年由于业务发展快速，供油量增加为300万吨。事业部认为：工作量增加了两倍，人员自然也要增加两倍，所以提出要增加160个人员编制。人力资源部拒绝了事业部增加编制的要求。理由有二：一是业务量和人员之间并非线性关系，“业务量增加两倍人员顺势增加两倍”缺乏依据；二是集团人力资源部了解到，在现实工作中，该事业部的工作效率很低，很多人闲得没事干。结果，事业部将人力资源部告到了老板那边，投诉“人力资源不给增加编制，业务无法开展”。老板也认同事业部的说法。 　　人力资源部要解决这个问题就应当拿出有力的数据来说话，否则会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的境地。而且在大多数情况下，人力资源部通常处于被动，老板会偏向支持业务部门。因此，决定采用定量分析的方法（Quantitative Analysis Method）来解决“海上供油事业部减员增效”的问题。 　　调研 　　首先，人力资源部开始对“海上免税供油”全流程进行调研。调出最近两三年海上供油事业部发生的所有供油记录，每个月每一次哪些人、用了多长时间、供了多少油，从哪里到哪里，是给谁供的等等。收集到以下数据： 　　单次供油量； 　　全年供油高峰和低谷发生周期； 　　全年供油量趋势变化曲线； 　　月度供油峰值和谷值； 　　最长单次供油时间和最少单次供油时间、平均单次供油所花费的时间； 　　平均单次供油参与员工人数； 　　单次供油实际有效人工工时； 　　单次供油实际工时浪费。 　　其次，对行业的相关数据进行收集和分析。例如：行业中竞争对手供油频次、每次供油量、单次供油参与员工人数、单次供油实际有效人工工时、供油流程等等。并将公司现有实际数据与行业数据进行对标。 　　其三，审视现有供油业务操作流程： 　　??客户发出海上供油需求信息后，油品销售部确定订单并向供油事业部发出供油指令； 　　将《供油销售订单》和《国际航行船舶进口岸申请书》提交给仓储部、监控中心、海运调度中心等相关部门； 　　海上加油船根据流程在码头装油，并开到预定海域待命，准备给受油船进行海上加油； 　　客服部门负责办理好一切出关手续，包括参加供油人员的出境许可等手续； 　　行政部门安排司机将供油人员接到码头，送上供油船； 　　供油小组进行供油操作； 　　加油结束后，计量员要对船上油品进行计量，受油方轮机长、我方客服专员共同在《供油确认书》（BDN）上签名确认； 　　供油船返回，司机送供油小组成员回家。 　　分析 　　公司现有供油小组4个。 　　每组人数：3人（供油操作工，计量审核员，客服）。 　　其职责分别为：供油操作工主要负责供油枪及阀门的操作；计量审核员主要负责审核实际供油量；客服主要负责与客户（船长）的沟通和协调。 　　可以看出：供油事业部83个员工中，直接参与供油操作的仅有12人，其他71人为辅助人员和后备人员； 　　从每个供油小组的组成看：客服人员的存在，主要是因为供油操作工和计量审核员不会英文而无法与外籍船长沟通而设立。供油操作工和计量审核员互为制约和监督关系； 　　供油小组的人员并不坐班，在家待命。海上有订单电报过来，公司派车去供油小组成员各自的家中接，并往返140公里送他们去码头，然后再送他们回家。每次供油时间大约3小时。路途花费大约5-6个小时，是有效工作时间的1.5-2倍； 　　而行业平均每月供油频次为25-32次/组。在香港同行业，供油高峰时，每个供油小组每天可以供油2次，而且每个供油小组员工人数仅1个人，身兼数职。 　　从供油数据看： 　　由此分析看出： 　　我们的工作定额与同行业存在较大差距；