公司生产品质管理制度（英文）.PPTVIP

內容大綱 品質管理演進 什麼是6 ? 6 ? 的發展歷史 為什麼 6 ?很重要 6 ?的宗旨、目標、效益、成果 6 ?的行動步驟 6 ?的流程關係式 6 ?的特質 如何推動6 ?，6?從那裡下手 不適合導入6?的企業 推動6?高階主管的責任 6?組織架構 6?功能職掌 6 ?的訓練程序與基本需求及培訓要點 6 ?的成功關鍵 廿一世紀贏家必備的三原則 什麼是6 ? 什麼是6 ?(續) 6 ? 的前世今生 6 ? 的發展歷史(一) 1980年代早期摩托羅拉總裁Bob Galvin在帶領摩托羅拉進行一場品質革命。該公司的可靠度工程師Bill Smith，寫下了最原始的Six Sigma報告並對Galvin簡報。 Galvin正面回應了Bill Smith的熱烈的簡報 摩托羅拉花費超過1億7000萬美元在6 ? 訓練 Galvin個人也全程參與訓練課程 摩托羅拉在美國創辦了第一個6 ?專案。 6 ? 的發展歷史(二) 摩托羅拉證實在品質與流程方面有重大的改善，使得摩托羅拉成為全球性的公司 Bill Smith和他的同事Mike Harry瞭解到，僅是使用統計工具要達到6 ? 是很困難的。因此他們加入了設計生產化的概念，以健全設計建議規劃。 發現由下而上的訓練績效不彰，因此由摩托羅拉大學接手由上而下的教育訓練。 Harry離開摩托羅拉在Arizona創辦6 ? 學會， 6 ? 因而推展開來。 6 ? 的發展歷史(三) 鑑於摩托羅拉公司的成功案例，奇異公司總裁Jack Welch亦於1996年1月初向五百名高階主管宣佈，要全面執行6σ計畫。 為了落實6σ 推動決心， Jack Welch更於1997年5月發佈命令，將 6σ的「帶」列入奇異主管升遷條件之一。 摩托羅拉與奇異於執行6σ主要差異： 摩托羅拉是局部的，偏重最終產品(End Product) 奇異則是全面的，注重過程(Process) 為什麼 6 ?很重要 6 ?的宗旨 真正以客為尊。 管理依據資料與事實而調整更新。 以流程為主，強調管理與改善。 預防管理。 團隊合作。 追求完美，容忍失敗。 6 ?的目標 全面消除變異與浪費 增進顧客滿足 持續的檢測流程 改善製程能力 降低不良 改變企業文化 建全公司體質 增加收益與提高市場佔有率 6 ?的目標(續) 6 ?的效益 短期間 頭痛的問題立即解決 鎖定已經存在的問題 鑑定問題對成本的影響 長期間 找出潛在問題 預防潛在問題發生 鑑別潛在的改善機會 6 ?現有成果 Motorola公司 1990年創先發展6 ? 推動四年節省了22億美元 存貨周轉率到2000年增加4倍達到30次 GE公司 1996年投入2億美元，1997年投入3億美元 1998年營運獲利高達16.7%為80年代的兩倍 2001年成為全面6 ?公司 Honeywell公司 1994年開始推動6 ? 直接由6 ?產生之成本收益每年約5億美元 6 ?現有成果(續) 金寶電子公司 1994年組團赴摩托羅拉接受6σ的訓練 預計2002年品質目標達6σ 台証公司 2000年8月開始執行第一個DOE至今，已有效降低電費達35%及縮短開戶時間約46% 榮鋼科技公司 2000年引進6 ?成果已經開始反應在財報上 漢翔公司發動事業部 1999年至今(2001年)已完成3個Waves訓練 服務水準在2000年內由50%提升到100% 6 ?的行動步驟 6 ?的流程關係式 基本原則：Y 代表產出(outputs)，它可以是策略目標、顧客要求、獲利、顧客滿意度、不良率…等；而 x代表產出(inputs)，它可以是流程變數、行動方案、品質變異及5M1E…等 6 ?的流程關係式(續) DMAIC DMAIC執行步驟 DMAIC常用工具 DMADV 如何決定使用DMAIC或DMADV DMAIC及DMADV關係 DMAIC及DMADV的異同 DMADV 以顧客滿意為主軸 結合品質關鍵要素 引進新流程或新產品 現有流程可能支離破碎 聚焦在預防產生不良 影響程度不易計量 6 ?的特質 全面性 專業性 獨立性 知識性 關聯性 一致性 團隊合作無間 如何推動6 ? 由上而下逐步建立6 ?的觀念 成立推動組織 進行一波波的綠帶訓練 建立以6 ?工具的溝通方式 建立6 ?的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6 ?的公司 6?從那裡下手 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。 跨入6?之前的準備