供应链项目管理实践.PPTVIP

? 1999 Andersen Consulting 出色的客户服务由3个方面的性能所支持. 供应商管理库存 (VMI) 是扩展供应链的一个重要方法. VMI - 3M 和 PG VMI - 3M 与 PG – 获益 延迟是SCM “更接近地设计和区分客户” 理论的一个应用 有3种类型的延迟技术可以实行. 产品差异化的延迟是否会导致竞争优势？ UPS 从仓库拉一台显示器并制定计划使之与主机一起到达 – 节省 $30 Compaq IBM 有2 个月的库存. 60天的配件价格降低 使Dell 得到6% 额外利润 星期一上午9点的客户定单在晚上 9点发货。星期二的低库存成本贡献了 10-15% 价格优势。 Dell 指导 66% 电话咨询者用各种可用配件进行配置 。 * * 供应链管理实践: 精确响应 供应商管理库存 (VMI) 延期/供应链压缩 高 成本 低 服务 供应 需求 平衡服务成本与服务水平 客户服务 = 正确的产品 正确的地点 正确的时间 库存 (防止 不确定) 精确的预测 (减小不确定性) 迅速反应的供应链 (避免不确定性) By Prof. Marshall L. Fisher and Prof. Ananth Raman 采用3个策略，改变“精确响应的库存-服务平衡曲线” 高 库存 低 满意率/ 服务水平 1 2 3 3个策略: 精确预测 通过得到更好的需求驱动方面的数据及完善数据分析模型的方法改善预测。 迅速反应的供应 通过缩短交付周期及降低最小批量大小来增强供应响应。 优化库存 使用计划模型，基于预测误差及库存过多或过少造成的成本，以获得最佳库存状态。 45 41 平均 峰值 峰值/平均值 比率 补充 “立即“订购 供应商管理补充“立即“ 订购 周 供应数量 0 30,000 60,000 90,000 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 49 53 周 供应数量 0 30,000 60,000 90,000 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 “立即“订购 平均 13,106单位/天 23,872单位 1.9 12,609 单位/天 95,991 单位 7.6 平均 峰值 峰值/平均值 比率 示例 3M 一次性产品事业部为PG免洗尿布供应多种纸带 (扣带, 缓释垫, 前面; 多种样式). PG 提供每天的库存和计划使用量. 3M/PG 对库存水平达成一致. 3M 产生/发送 定货以维持PG期望的库存水平. 以前 现在 按月订货 每隔2-4 天送货 单项整车装运 混装运输 所有沟通 计划者之间的沟通 经过 业务员/客户服务 20 天的订单交付周期 3天的订单交付周期 供应商-客户的关系 协同工作的关系 诚实守信 PG公司的库存（ 3M 纸带） 延迟关键工序的时间安排，直到关于客户的特殊需求的信息显露出来。在这些工序中最终产品会呈现特殊功能、特征、区别、特性或“个性” 。 关键的成功因素就是利用信息技术迅速准确地捕捉客户需求。 循环库存 库存水平 (单位) 现在 延迟 54% 降低 库存水平 (单位) 现在 延迟 53% 降低 安全库存 例 – 消费产品公司, 包装延迟 后勤延迟 : 将定制点移向客户 位置 ! 完成延迟 向需求链的上方移动库存点，以提高完成弹性 弹性 ! 形式延迟 : 通过标准化配件、产品、工序延迟产品区分点 公共 ! 延迟 : “延迟产品差异化点” 形式 后勤延迟: 处理模式化 – 重新排序 制造, 地方化 分销 重新排序: 台式喷墨打印机 以前 制造 地方化, 分销 以后 By Dr. Hau Lee 形式 后勤延迟: 处理模式化 并行处理 板卡制造 (美国) 分销 (欧洲) 以前 并行处理: 复印机 机械制造 总装 (日本) 成品库存 板卡制造 (美国) 以后 机械制造 (日本) 总装分销 (欧洲) 产品库存 转向总装及测试 By Dr. Hau Lee 仔细思考 Dell 计算机. * *