经管营销x信息产业发展公司BPRSAP项目现状诊断分析报告.ppt

项目目的 项目进度 通过对y业务现状的了解，我们已绘制了45张现状流程图 厦门y在过去近十年的创业发展过程中，取得了巨大的成功，成为中国市场上领先的OA产品分销企业 目前y的销售收入主要来自于复印机、传真机、配件、耗材、及通讯产品 OA产品的销售量和利润均保持较好的增长势头，配件耗材及通讯产品也已成为利润的重要来源 y的销售收入主要来自分公司，总数超过310家的经销商群体也是y销售的支柱 然而，相对于全资分公司来说，经销商和参股分公司对y的利润贡献更大，y从中实现的毛利率也更高 从2001年到2002年，y的运营费用增长迅速，其中管理费用与销售费用的增长均大于销售收入的增长 与在分销行业中领先的企业相比，y的人均销售额和人均创造利润数额均较低，人员效率有待提高 y财务管理的现况 财务的国际发展趋势 财务的国际发展趋势 y财务管理的远景目标 财务职能 资金管理 资金管理（续） 滞销商品问题 滞销商品问题（续） 滞销商品问题（续） 滞销商品问题（续） 财务流程中存在的问题 财务流程中存在的问题（续） 财务流程中存在的问题（续） 财务流程中存在的问题（续） 财务流程中存在的问题（续） 分销企业核心业务流程主要由以下流程组成 采购计划流程的问题 采购计划流程的问题（续） 采购计划流程的问题（续） 采购计划流程的问题（续） 采购计划流程的问题（续） 采购入库流程的问题 采购入库流程的问题（续） 采购入库流程的问题（续） 厦门分公司采购业务分散，流程需进一步规范 厦门分公司采购业务流程缺乏规范的管理流程和控制机制 销售订单处理流程的问题 销售订单处理流程的问题（续） 销售订单处理流程的问题（续） 销售订单处理流程的问题（续） 另一方面，业务员的精力过多耗费在事务性工作上，无法专注于销售业务的开拓，降低了人员效率，影响公司销售业绩的提高 基于y业务现状，为提高流程效率，我们初步建议将此流程简化为如下步骤： 退货处理流程的问题 换货处理流程的问题 分销流程的问题 分销流程的问题（续） 分销流程的问题（续） 客户服务流程的问题 客户服务流程的问题（续） 客户服务流程的问题（续） 客户服务流程的问题（续） 客户服务流程的问题（续） 主数据管理的问题 客户档案管理 – 最佳实践 财务管理问题清单-管理 财务管理问题清单-责任、人员素质与技术 核心业务流程问题清单-销售 核心业务流程问题清单-客户服务 核心业务流程问题清单-采购 核心业务流程问题清单-储运 换货流程更加存在物资流失隐患 客户 业务部 储运部 维修部 要求换货 退货到达 接受报备 数字 换货/维修 判断 客户换货无正规单据，整个流程缺乏控制点，业务部门打白条或电话通知储运换货 白条 退返供应商 供应商换货 新货入库 供应商 给客户发货 广西客户：整机6天到，零配件7-10天到，送货时间偏长，其他供应商从厦门发货只要3-4天，比y节约了1/3的时间 重庆客户：需7-8天才能到货，送货时间稍长，这与货运公司有关，应能做到4天。y货运花费7-8天，其实缩短了承诺客户的帐期。 。。。 从与经销商访谈中我们了解到，客户对y目前的送货时间不太满意 中转仓位置 中转仓的现状 设立目的：应急通常，要当厦门仓库无法满足指定到货日期时才考虑使用中转仓 运作模式： 中转仓的存货只从总部调拨 中转仓的存货水平由业务部门控制 各个业务部门自行决定货是由厦门仓库发还是中转仓库发 发货指令由业务部门下达 而储运部只在账面上管理中转仓存货 事实上造成，业务部门和储运部在共同管理中转仓存货的进出 y曾试图通过设立中转仓的方法减少送货时间 现象 原因 定位不明确 流程不规范 组织不明确 问题 兰州的需求量较大，西安的中转仓库存量不足以供应，仍由厦门总仓来向兰州供给 货进厦门仓库后，业务员决定调配到中转仓。后因厦门仓库的库存不够，将之再由中转仓库调回 业务员调配中转仓货物时绕过调配人员（由业务人员兼职），导致调配员手上的库存数据失真 财务部门不能及时了解中转仓的库存数据 分公司挪用中转仓库存，导致总仓的库存数据失真 分公司的库存与中转仓库存混杂 没有在正常发货计划中将中转仓列入调度决策之一 未对中转仓的储运能力进行合理的规划 对公司的存货（总仓和中转仓）缺乏统一的调度 中转仓挂靠当地分公司，未能按照总部的调配独立运营 储运部未设置专职的调配员对中转仓货物进行调配 在总仓和中转仓之间调货时未通知财务 但对中转仓的定位不明确，导致管理不规范，同时送货时间长的问题仍未彻底解决 以东芝、夏普复印机为例 财务部 保修卡 清单 厂家 接收保修卡， 审核合格 确认保修费 金额 开具发票 汇款 通知财务对分 公司返回保修费 客户服务中心 分公司或经销商 询问出库日期 仓库 保修卡好像有问题 业务部门代替了客户服务中心履行客