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给销售一个价值参照(下) 　　美国有一家做卫浴产品的厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。因为产品都比较标准，所以厂商非常清楚这些产品的成本，以及供应商的利润：约3%。由于厂商的需求量巨大，很多公司都希望成为它们的供应商，A公司和B公司就是其中两家。 　　为了签下这家卫浴公司，两家公司都做了方案： 　　A公司的做法很简?沃苯樱?即使不赚钱也要做，先拿下客户再说。于是他们不断降价，比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本，从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构，认为A公司所提出的降价方案，最后所得利润不能支撑公司发展，最终淘汰了A公司。 　　奇怪的是，B公司的方案也是降价，甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能维持公司发展，更何况10%。然而，在看了B公司的方案后，厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润，反而还比前三家的利润更高。 　　事实上，B公司的这个方案不只是降价，还包括另外三个核心点： 　　1. B公司作为本产品唯一的供应商，通过增加采购量来降低成本。 　　2. B公司新建一个分公司，专门为美国厂商进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。 　　3. 由于实行了专厂特供，卫浴公司的整个流