北大纵横—巴蜀江油燃煤薪酬设计介绍(12-17).pptVIP

巴蜀江油燃煤公司指挥部薪酬设计 目录 人力资源管理面临的挑战 未来薪酬体系概述 薪酬体系详细介绍 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革…… ……从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到为了适应日益严峻的市场竞争，人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程 目录 人力资源管理面临的挑战 未来薪酬体系概述 薪酬体系详细介绍 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的市场情况建立相应薪酬体系 薪酬体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪酬体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪酬标准 此外，一个合理、公平的薪酬体系还需要绩效体系考核体系的有力支持 设计企业薪酬体系采用的指导原则 为了实现企业的战略定位和进入目标市场，必须将企业的薪酬水平逐步提高到接近乃至高于市场平均水平 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况进行决定 薪酬部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入反映不同岗位的岗位等级水平个人的学历水平及工作时间长短，这部分收入在短期内不随公司和个人表现的波动而波动 可变收入部分与指挥部、业务室和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个人绩效考核得分，还要综合考虑业务室和指挥部整体的绩效表现 个人薪酬中固定收入与可变收入有合理的比例，保证薪酬具有吸引力与激励作用 对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓励人员相互之间的薪资水平比较 考虑薪酬的外部竞争力、内部一致性、员工的贡献，达到员工的内部公平、外部公平和自我公平 薪酬平均值高于市场上的成都地区及电力行业平均值－保证薪酬竞争力与激励作用 薪酬制度的设计实现固定收入与可变收入的结合、短期收入与长期收入的结合 固定收入与变动收入在个人收入中保持5：5左右比例，保证薪酬更具有吸引力 个人收入进一步提高的方法 个人表现优于本业务室员工 业务室整体表现优于其它业务室 指挥部整体奖金得到提高，将“蛋糕”做大 目录 人力资源管理面临的挑战 未来薪酬体系概述 薪酬体系详细介绍 指挥部薪酬方案 指挥部薪酬方案 ——基本工资 指挥部薪酬方案 ——基本工资 指挥部薪酬方案 ——现金津贴 现场津贴 35元/天*22天=770元 指挥部薪酬方案——项目监督奖 监督奖目的：加强对监理公司的管理；提高工程质量、进度、造价、安全； 监督奖管理办法：按照合同及监理公司考核管理办法的规定对监理公司违规行为进行处罚；监理公司月实际上缴罚款额作为监督奖； 监督奖发放办法：监理公司月实际上缴额50%，作为当月监督奖，加入项目组阶段奖内进行发放；其余50%，作为项目最终奖金加项进行发放。 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 项目组阶段奖金考核管理办法 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 设奖金分配基数为X 指挥部考核后，实际应得奖金数为Y 监督奖为Z 指挥部此次阶段奖为Y+Z 指挥部现在指挥长1名，业务室主管4名，专责14人； 奖金分配平均值为A Y+Z=4*A*M+3*4*A+2*14*A 指挥部薪酬方案——项目最终奖 项目组最终奖金考核管理办法 工资定级与调整 北大纵横管理咨询公司 地址：北京大学太平洋大厦11层 100080 http: 燃煤公司薪酬设计方案 2003-12-17 * 北 大 纵 横 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月 人力资源战略对要求差别化 利用基于数据的决策支持技术 应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革 人力资源与业务数量的联系：商业战略与绩效评估的整合 管理及职业发展在组织中十分重要 要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的 人力资源管理 面临着新的挑战 商业战略 组织及人力资源战略 组织能力 核心流程 结构 集体能力的发展 个人能力 绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配 内部交流 员工关系 健全调整公司组织结构 公司的组织结构和部门职责 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩 设计完整合理的薪酬体系 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能 企业战略 组织结构 岗位说明 市场行情 薪酬福利体系 岗位