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民办高校 三权制衡治理机制构建 　　摘要：构建决策、执行、监督“三权制衡”治理机制，对于完善民办高校法人治理体系具有积极意义。董事会作为决策中心，行使人事决定权、财务审定权和发展决策权；以校长为中心的管委会是执行中心，执行董事会决策、决定，在干部教师聘任、财务收支审批、日常事务管理三方面履行职权；监事会作为监督中心，要解决好谁监督（监事会的人员构成）、监督谁（监督对象）、代表谁（向谁负责）三个重要问题。 　　关键词：民办高校 董事会 管委会 监事会 三权制衡 　　中图分类号：G64 文献标识码：A 　　我国民办高等教育起源于20世纪初叶。当时，南开、复旦等一批闻名遐迩的私立（民办）大学相继问世，对我国近代高等教育产生了重要影响。后来民办教育一度中断。1982年，修改后的《中华人民共和国宪法》首次明确了民间力量办学的合法地位。1984年，随着新中国成立后的第一所民办高校---中华社会大学的横空问世，我国民办高等教育迄今已走过了30余年的发展道路。据报道，截至2015年底，民办高校数量及在校生数已分别占全国高校总数与在校生总数的28.7%和23.3%。然而，由于法律、体制、政策等多方面原因，我国民办高等教育在建设与发展中仍存在诸如法人属性不明确、产权归属欠明晰、人才流失较严重、办学质量尚不高等许多困难与问题，特别是生源急剧萎缩更是给民办高校的生存与发展带来了严峻挑战。 　　面对这种机遇与挑战并存的复杂环境，民办高校要实现健康、持续发展，必须苦练内功、提升内涵，其中建立与完善内部治理结构是重要一环，本文将借鉴民办高校法人治理理论，并结合作者曾多年担任民办高校校长所积累的实践经验，探讨如何构建董事会、管委会、监事会“三权制衡”的民办高校治理机制，期冀研究结果对优化民办高校治理结构有所裨益。 　　一、民办高校治理中存在的主要问题 　　（一）决策制度不健全 　　我国民办高校的领导体制大都采用“董事会（理事会）领导下的校（院）长负责制”。因此，董事会在民办高校中行使决策权，其决策能力如何与民办高校的办学水平戚息相关。归纳起来，主要表现一是董事会结构的“家族化”。董事会成员主要由举办者家族成员构成，外部独立董事几乎没有。二是董事会功能的“虚拟化”。董事会实际权力掌握在举办者或与举办者关系密切的人员手中，其他董事成为受控于举办者的“傀儡”，既无权力也无能力参与决策。三是董事会决策的“专制化”。对学校发展的重大事项缺乏民主决策机制，往往由举办者个人拍板定案。 　　（二）校长作用难发挥 　　民办高校的校长是由董事会聘任的，导致校长在学校管理中往往要看董事长“脸色”行事，很难发挥自身专业管理才能。主要问题是： 　　1.决策管理交叉 　　为数不少的民办高校校长由举办者兼任，这种做法会产生两种不良后果：一是决策与管理“两权不分”，不利于学校的科学管理；二是这些兼任校长的举办者往往是业界精英，但对教育管理并非内行，结果导致有悖教育规律的事情时有发生。 　　2.校长素质不高 　　董事会面向社会公开招聘的校长多数来自公办高校在职或已退休的管理干部。这些人往往照搬公办高校的管理模式和治校理念，很难适应民办高校的工作环境，结果会因“水土不服”主动辞职或被解聘。 　　3.校长有职无权 　　有的举办者牢牢控制学校的人、财、物大权，即使是校长职权范围内的事情也要请示举办者批准后方可处理。 　　（三）内部监督缺失 　　由于受法律尚未将设置监事作为法人治理必要条件等因素的影响，我国民办高校的监督机构几乎缺失，即使极个别民办高校设立了监事会，其成员也是以举办方代表为主，基本上依附并服务于举办者，很难独立履行监督职能。为了克服上述问题，以促进民办高等教育的持续发展，构建科学、规范的民办高校治理体系不仅完全必要而且十分紧迫。 　　二、民办高校“三权制衡”治理机制的构建 　　本文认为，在民办高校中构建“三权制衡”的治理机制，须以健全董事会制度为核心，以发挥校长治校作用为关键，以完善监督体系为保证。 　　（一） 健全董事会结构与功能 　　1.完善董事会人员构成 　　第一，举办方代表：值得强调的是，举办方代表在董事会中的人数比例不宜过半，否则在发生利益冲突进行表决时，举办方的意志会“合法地”变成董事会的决定。第二，管理方代表：学校校长与党委书记。第三，利益相关方代表：主要是教职工代表。第四，专业人士（独立董事）：主要包括工商企业界、教育界代表。 　　2.明晰董事会职责权能 　　根据《民办教育促进法》的有关规定与作者的实践体会，认为民办高校董事会应主要在人事决定权、财务审定权、发展决策权等三方面行使决策权 　　3.规范董事会决策程序 　　一是会前半月准备好会议材料并送达每位董事，以解决“会而不议”的问 　　二是会中决策坚持民主集中