苏宁自营模式突破.docVIP

苏宁自营模式的突破 　　2009年圣诞节后的一天,苏宁首家精品店(SUMNC EIJITE)落户深圳金光华广场。细心的消费者发现,这家苏宁旗下的连锁店却与其他苏宁连锁店有着很大的不同。 　　相较于苏宁原有的大型旗舰店、中心店、社区店,苏宁精品店装修、布局更细致、更精细。虽然经营面积只在1500～2500平方米之间,但是店里却有5000～6000个SKU(单品)。 　　在苏宁精品店,看不到一个厂家促销员,全都是苏宁自己的营业员。消费者进店之后,会有一个专业的导购人员陪同购物,导购人员精通产品知识,以专业的眼光介绍商品,而且不带有任何品牌倾向性,完全按照消费者的需求推荐合适的商品。苏宁精品店的销售员都经过了专业化的服务培训,用双语为消费者导购,专业素质高,气质不俗。 　　苏宁精品店的商品以3c类商品居多,并且是真机出样,采用了全开放陈列方式。消费者可以自由地体验,自选式地购买。苏宁精品店不像传统的家电卖场那样按品牌出样,而是采用了一种全新的出样的方式一专区同样。比如,彩电按照规格分类,将所有品牌的彩电摆放在一起;将冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门、多门专区;对洗衣机按照波轮、滚筒、干衣机等进行分类摆放;空调则分为变频和定速空调。消费者不必像过去那样在不同的品牌区域走过来走过去进行对比,纠结于如何做出购买决定。 　　在苏宁精品店轻柔的背景音乐声中,消费者可以很放松地选购自己喜欢的电器商品。这里“高端精品电器”琳琅满目,来自日本、瑞士、意大利、韩国、比利时等国家的进口电器商品比比皆是。苏宁精品店在商品出样配比上,高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%。 　　消费者无须担心自己被当作“傻瓜”,挨上“温柔的一刀”。苏宁精品店出售的商品全都是明码实价,价格一步到位,不存在讨价还价的空间。因此,消费者可以将自己所有的心思用于商品体验。苏宁精品店设立了share(分享)、Enjoy(享受)、Live(生活)三大主题世界,配合商品特性,开设多个专厅。比如,分享区设有MAC苹果体验厅,苹果系5款商品真机出样,同时涵盖了其周边的28款配件商品。精品店独有的DIY音响体验专厅,配置了音响集成系统,杰土、CAV、先锋等国际顶级音响品牌云集于此,消费者可以自己选择合适的音响自由配置。数字一体化体验厅,以电脑为“中枢神经”统领彩电、冰箱、洗衣机、网络游戏、生活电器,通过智能化、科技化集成,提供高新数字一体化体验,配合苏宁精品店独有的“摘机系统”。消费者在摘下出样真机的同时,真机所有的功能将在22英寸液晶屏上―览无余,简单快捷。消费者还可以尝试DIY,进行手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等…… 　　 　　营销大变革 　　 　　在苏宁的规划中,类似深圳金光华广场店这样的精品店,3年内将在北京、上海、广州、深圳等国内一线市场布局100家。 　　不过,精品店布局可能只是苏宁战略棋局的一隅,其背后是苏宁更大的营销变革动作。 　　“回归零售的本质”,如果简单地解释苏宁的营销变革,可以认为苏宁所期望的变革结果就是苏宁真正回归于零售,做零售企业应该做的事情,专心于消费者分析、商品分析,专心致志地服务好消费者。 　　也就是说,苏宁希望“上帝的归上帝,恺撤的归恺撤”,在与供应商的博弈中,变复杂的交易结算方式为简单的买卖关系,提高自己的采购销售能力。苏宁真正靠近消费者,研究消费者,最终以客户为导向,调动整个产业链,对价值链进行重塑,真正形成中国家电行业全产业链竞合模式。 　　苏宁的营销变革意味着一系列动作,需要从多个方面进行解读。其潜在的逻辑是对全程供应链的改造。 　　在采购上,苏宁要掌握―定的主动权,改变过去工厂生产什么自己才能卖什么的被动局面,主动为工厂提供产品需求信息,将自己更接近消费者的“地缘优势”转化为对消费者进行研究的结论,参与到上游企业的产品研发、市场分析过程中,顺应以客户为导向的市场发展趋势,最终使整个供应链自下而上地驱动。 　　在销售上,苏宁要增强自己的自主能力,完全建立自己的销售队伍,改变过去店内的导购员基本上是生产厂家的、顾客体验无法真正落实的局面。同时,苏宁的店面将由原来的“租、建、并、购”模式,逐渐向自建店面倾斜。 　　在自身建设上,苏宁―方面注重商业品牌的重要性,加大投入进行维护,另一方面依托先进的信息系统,通过海量的消费者数据库信息,研究消费者偏好、消费路径,在此基础上进行联合开发以及加强店面管理。 　　营销变革牵扯到苏宁商业生态的方方面面,意味着苏宁要以一己之力改变整个价值链的运作逻辑,改变生产厂家、渠道商和消费者头脑中固有的“成见”。 　　苏宁为什么要费力下这样一盘棋呢? 　　 　　不断超越自我 　　 　　深圳金光华广场苏宁精品店选择的开业日期颇有深意。 　　因