万科筹资跟路跟启示.ppt

万科在08年计提了大量的存货跌价准备，并且在每年都有一定比例的存货跌价准备，而其他三家在房地产业发展较好的几年，基本上都不计提存货跌价准备，而且08年的数据显示所占的比例也较少，这直接导致了其他三家企业的流动比率与速动比率高出万科。显然万科采取了比较稳健的会计估计方法，而其他三家的流动资产则存在相对高估的现象。 四、资本分析 08年四强存货比较 四、资本分析 看得出房地产企业的ROA与存货周转率有高度的正比关系，这正突出了房地产业的一大特点，即存货周转的快慢，很大程度上决定了一家企业的生死。万科有着大量的存货项目，并且速动比率较低，但仍然稳坐行业老大，其经营管理效率值得同行借鉴。 房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整.如何通过资本市场的支持抓住宏观调控带来的机遇是公司目前考虑的重点问题，可以预计的是未来万科仍将进行多次股权融资为扩张打基础，而其在资本市场的良好声誉有助于融资成功，因此，个别时点负债过高并不值得过分担心，尤其是在行业整体情况负债率偏高的情况下，只要财务保持相对稳健即可。而万科由于具有规模经济优势，营销方面也自成体系，且主要目标市场定位于具有刚性需求的中档商品房，其业绩也能保持相对稳定,但看似健康的巨人万科也存在着一些隐忧。 四、资本分析小结 万科作为房地产业的龙头企业，他的某些市场行为甚至管理层的言论，往往会对整个房地产业带来重大的影响，所以良好的企业形象对万科有重大的意义。像王石的“捐款门”事件，确实的影响了万科的销售业绩。而07年的率先降价，也遭到了同行的非议。 建议：万科需要加强公共关系公关，并以树立行业形象为目标，开发自身品牌优势，巩固行业龙头的地位。同时管理层注意自身言论，避免不必要的麻烦。 五、经验、问题与建议 五、经验、问题与建议 万科实行目标管理，将资产负债率紧盯在了60%可事实上距离这一目标还尚有差距，甚至连国家要求的自有资金35%的指标近期也未实现。所以减低资产负债率，对万科控制自身风险起到关键性的作用。对此我们提出两方面建议： 一、增加权益资本的筹集，在股市尚处在牛市中采用发行新股和定向增发的方式，或者与国际投行合作海外发行可转债。除去这些常规的融资方法，还可以考虑反向合作控股银行，以彻底解决资本筹集问题。 五、经验、问题与建议 二、加强经营管理，增加利润，提高留存收益，根本上改善企业的财务状况。有三点建议： 1）实行成本控制。对于房地产开发企业，土地的成本占楼房总成本通常较高，在注意竞拍土地价格的同时，还应考虑到具体开发过程中可能遇到的额外费用，通盘考虑整个项目的成本，不要紧盯地价。 2）领先的产业模式和营销理念。比如引入“生态工法”的新概念。万科在国内首先尝试走“住宅产业化”的新模式，如果能将“生态工法”融入到“住宅产业化”中，营建万科独有的楼房文化，寻求产品差异化，巩固和扩大市场份额。 五、经验、问题与建议 3)严格的存货控制。可以在适当的时候采取价格手段，但是必须整体考虑企业的得失，更多的因从企业自身的管理出发，结合第1、2点，缩短开发周期，加快存货周转率，加快资金流动。 组员：杜少云、谢德昌、孙睿 张浩、吴海波、高一杰 万科筹资之路与资本结构分析 成长的足迹 1984年5月30日，一家名为“现代科教仪器展销中心”的企业在深圳诞生，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，并成为深圳市最大进口销售商，同期其第一家内联企业“现代医学技术交流中心”宣告成立。翌年，在进口机电产品市场萎缩的情况下，该企业依托“‘深圳——广州——北京’ 三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。1986年，该企业为摆脱僵化体制，筹措发展资金，高层决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造，同年成立第一家中外合资企业“深圳国际企业服务公司”。1987年，公司更名为“深圳现代科仪中心”，调整业务经营方向并发展顺利，与SONY公司建立密切联系。同年兴办第一个工业投资项目“精实企业有限公司”。1988年，公司再次更名为“深圳现代企业有限公司”，同时股改方案获批成为国家持股60%、职工持股40%的股份制公司，并定名为“深圳万科企业股份有限公司”。同年11月，公司进入房地产业。1990年，公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年，公司向厦门、上海等地扩展房地产业务；影片《过年》获国际大奖。1992年，公司跨地区经营发展迅速，旗下联营和附属企业遍布国内15个城市。同时公司内部刊物《万科周报》应运而生并从18期获深圳市企业内部刊号，此后更名为《万科周刊》。1993年1月，集团推出上海城市花园项目，并成为其代表作