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销售奖金设计四大议题 　　关键问题 　　销售奖金是否应该差异化? 　　销售人员的提成比例应该如何确定？ 　　销售奖金设置是否应该随市场情况不同而差异化？ 　　哪些绩效指标应考虑到奖金制度中？ 　　 　　议题一：销售奖金是否应该差异化 　　 　　1．突破差异化的心理障碍 　　就员工的心理层面来看，要激发高绩效，销售奖金一定要差异化，因为差异化的实施正是组织推动高绩效变革的动力。很多公司担心差异化会破坏公司和谐，或者是主管还不具备差异化管理的能力等，但这些困难可能就是造成组织缺乏高绩效活力的原因之一。如果组织已面临不进则退的竞争环境，正要积极寻求突破时，运用差异化的变革，可以让组织从学习中培养应对新环境变化的能力。让优秀的人得到应有的肯定，让落后的人有改进的压力，是奖金差异化的基本目的。如果太过追求绩效评估的准确性与公平性，而耽误或扭曲了这个基本目的，则浪费了这个有力的管理工具，并且随时有人才流失的危机。 　　2．把奖金制度视做专业运动竞赛 　　从技术层面来看，推动销售人员奖金差异化就像举办有资格限制的运动比赛一样，比赛(奖金制度)设计要能成功，必须具备下列条件： 　　● 选拔(雇用)的参赛(销售)人员要是那些乐于享受竞赛的刺激性，又能具备运动家精神的人，也就是喜欢赢但也输得起。 　　● 奖金制度的设计可以是：只要能通过参赛资格就能得到基本奖金，也可以设计为仅前几名有，但相互间的差距应较大。 　　● 比赛的项目与规则要配合公司的外部竞争战略或比赛的刺激性而随时调整， 不能配合调整的销售人员成绩就会下滑，甚至拿不到奖金或被淘汰。 　　● 设计资格限制的意思是可能所有人都合格，但也可能有人无法通过资格鉴定(零奖金)。 　　● 如果是采用评审给分的比赛方式(如打成绩)，则第一名有可能空缺，也可能不止一人。 　　公司应把业务奖金视为竞赛，定期(月、季、年)举办，让销售人员觉得只要努力永远都有机会，持续检讨改进比赛规则，公司运用这项工具的能力就能不断提升。 　　 　　议题二：销售人员的提成比例应该如何确定？ 　　 　　1．参考外部市场整体薪资水准 　　销售金额中要提出多少比例来作为销售人员的奖金很难有客观标准的答案。应该以具备外部市场竞争性的全薪水准，作为制定全体销售人员目标薪资预算的基础。要采用此方式，需要有合适的外部市场薪资数据可供参考，也需要同时考虑销售单位的相对绩效水准与公司的竞争战略，还要注意预算与销售实绩的联动性。 　　整体薪资预算也有推动差异化落实的效果，强迫主管在预算有限的前提下，将最多的奖酬资源放在公司最有投资价值的人才上。 　　2．寻求整体薪资成本率合理性 　　以整体薪资成本率合理性来评估预算与销售实绩的联动性，是一项很有用的分析工具。根据华信惠悦2002～2005年在美国的一项研究 (2005 Sales Force Pay and Performance Study)显示，业绩较前一年度提升的公司中，有61%的公司奖金支付总额增加 (但占销售金额比例不一定增加)，另有34%总额不变，5%的公司支付总额下降，也就是在39%的业绩提升的公司里，销售人员整体薪资占销售金额的成本率确定会降低。 　　 　　议题三：销售奖金设置是否应该根据销售人员面对的不同市场而差异化？ 　　 　　奖金制度地区差异的问题可以依绩效水准分两个部分处理：第一部分的设计重点在于如何兼顾外部人才市场需求与公司内部任务达成，第二部分设计重点则在销售人员任务完成后，如何激励他们产生超出标准的绩效或增加对公司赢利的贡献(见表二)。 　　 　　 　　这两个部分设计的重点正好反映了销售人员薪酬理论上的两大类思维，一是人员市场成本思维(Cost of Labor)，二是人员销售成本思维(Cost of Sales)。在第一个绩效段落，也就是完成公司内部任务之前，奖金的提供要符合当地市场薪资竞争力水准，反映在当地营运招募与留置人才必须支付的成本，而不论该公司在当地是否赢利。当绩效成绩超过了公司内部任务之后，奖金制度就应提供“做越多奖金越多”的激励诱因，但同时兼顾获利性的平衡，也就是将奖金视为销售成本。不过在第二阶段，奖金机会的计算应该以主要地区的业务量规模作为设计基础，以免造成奖金过度的情况。 　　举例来说，一家公司在两个地区有业务，一个地区市场薪资水准高，竞争激烈，营收与利润贡献占了全公司八成以上。另外一个地区市场薪资水准较低，竞争也不激烈，营收低于全公司两成而且处于亏损状态，但公司仍看好该地区潜力。如果公司奖金制度为佣金制，当佣金比率一样时，若顾及高营收区奖金水准，则低营收区奖金就会太少，若顾及低营收区奖金水准，则高营收区奖金就会太高。如果两个地区佣金比率不一样，又有内部公平性的问题。