罗兰贝格-2000年_陕西西北新技术实业股份有限公司战略实施的方案1.pptVIP

与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张 在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式 与客户共同投资开发新技术 当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值 将好的技术开发项目直接与资本市场对接 框架性战略建议 资源是西北实业的业务战略能否实现的基础 技术筛选 产品开发 销售 生产 客户 与环保相关行业的技术资料的储备 对环保及其相关行业有深入研究的专家 需要对所开发技术有一定研究的人员 相应的研究设备 相应的研究费用 生产设备 中试基地 质量控制人员 管理人员 销售渠道 技术支持人员 销售人员 市场推广及渠道建设费用 稳定的客户资源 核心客户拥有的信息资源 由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源 对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部 框架性战略建议 从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断 市 场 需 求 技术先进性 技术 先进技术 外部专家和内部专家组合审定 既有市场需求又有技术领先性的技术 框架性战略建议 内部孵化 外部孵化 核心技术 内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿 外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展 从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置 对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权 外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产 内部孵化的技术也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接 框架性战略建议 从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险 自行生产 外包或合作生产 生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大 与公司核心产品差距较大的产品 与核心客户共同生产并可以锁定客户 生产线相对具有一定的共用性 技术上属于核心机密的产品 在公司现有生产线上可以生产的产品 不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制 框架性战略建议 从销售环节而言同样可以充分利用外部资源 渠道共用性 客户共用性 生命周期长的产品 自建营销渠道 外包或合建营销渠道 渠道独特的产品 客户非公司核心客户 社会上已有现成的渠道 一般多为工业客户或对服务需求强的客户 一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品 框架性战略建议 将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置 技术筛选 产品开发 生产 销售 核心能力 资源 内部化 外部化 按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建 不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累 框架性战略建议 为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实 第三层面 其他能源 完善自身产品技术 废物利用 第二层面 车用燃油行业 完善自身产品技术 第一层面 短期内使公司 业绩得到 提升 得到足够的 净现金流，使 公司有进一步 发展的机会 吸引资本 市场上资金的进 入，使公司快速发展 车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理 框架性战略建议 经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断 西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户 与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险 充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向 燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行 框架性战略建议 中石化 中石油 西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开 以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险 以核心客户为主要的营销对象 从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户 按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发 框架性战略建议 西北实业三年的战略展开 业务战略的时间展开 2001年 攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂 2003年 在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户 由区域内的合作向全国推进 2002年 按照客户的需求开发新产品 将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作