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银行经营机构绩效考核存在问题及对策 　　【摘 要】商业银行对经营类分支机构的绩效考核办法是银行战略目标导向的具体体现，考核结果通过在级别评定、资源分配、员工评价等方面的运用，对分支机构的经营管理发挥着“指挥棒”的重要作用。在实际工作中，商业银行的绩效考核办法因体系设计及运用原因，经常出现平衡性不足、适应性不强、传导性不力等问题。本文根据工作实践，探讨了商业银行对经营类分支机构的绩效考核存在的问题及其成因，并从考核分类、指标体系设计、计分方法选择、配套措施完善等方面提出建议，提高绩效考核的有效性。 　　【关键词】商业银行；绩效考核；指标体系；评价 　　随着商业银行的不断发展和规范，绩效考核体系也不断健全完善。一般来说，商业银行的绩效考核体系包括对经营机构的考核、对业务条线的考核及对个人的考核。其中经营机构作为商业银行的经营管理单元，是业绩的主要来源和管理的重要对象，经营机构的绩效考核办法是否科学、合理、全面，对商业银行达成总体经营管理目标起着至关重要的作用。 　　一、银行经营机构绩效考核的意义 　　1.落实战略目标 　　商业银行的整体战略目标要细化并转化成可计量、可评价的各项指标，才能逐级分解至分支机构、业务条线，直到负责人和员工，从而自上而下地贯彻银行的经营管理导向。按照绩效考核办法明确的具体指标和任务，业务活动、资源分配等推动举措围绕这个核心有序开展，总体战略目标才能固化于制、内化于心、外化于行，最终在各级经营机构实现落地。 　　2.衡量机构业绩 　　通过绩效管理和考核运用，对经营机构的经营管理成果进行评价，并将考核结果用于经营机构的级别评定、晋升名额分配、费用和固定资产及信贷等资源分配、业务权限方面，从而对经营机构起到鼓励先进、争先进位的作用。 　　3.落实人员奖罚 　　经营机构的绩效考核结果，通过与个人评价相挂钩等方式，最终运用于经营机构各级负责人或员工的奖金分配、职务任用、评先评优等方面，达到统一团队思想、增强向心力、奖勤罚懒的目的。 　　二、银行经营机构绩效考核中存在的问题分析 　　银行经营机构的绩效考核体系一般包括考核对象分类、指标体系、计分规则、绩效管理措施等内容，运行机制已经比较成熟。但在日常考核工作中还存在不足，常常发生指标平衡性不足、计分规则不合理、管理措施不到位等问题，具体表现在以下方面： 　　1.平衡性不足 　　目前，银行的绩效考核指标一般包括效益、发展、风险、合规及社会责任等板块，在指标体系中常出现“三个不平衡”。 　　（1）当期业绩指标与内涵式发展指标不平衡。内涵式发展指标是指对经营机构质效的考核，是对可持续发展能力的考量。商业银行经营机构绩效考核中，常出现偏重当期业绩评价，但对内涵式发展能力考核不到位问题。表现在重规模扩张，轻结构优化、轻客户挖潜；重财务指标，轻管理指标、轻转型评价。在对存款、贷款、中间业务进行精准量化考核的同时，对经营机构的创新转型、管理效率、服务质量等重视不够，以单一主观评价为主，缺少统一的标准化指标。 　　（2）规模指标与效益指标不平衡。发展规模是效益增长的基础，但低效率的规模扩大有时会对效益增长产生负面作用。特别是在资金面偏紧的大环境下，会出现盲目扩张存贷款规模与提高效益两者的矛盾，如果没有平衡好两者的关系，过分注重存贷款规模的考核，就容易促使经营机构产生吸收高成本存款的冲动，或者不计成本降低贷款定价水平，使成本收益倒挂，从而对效益指标造成冲击。 　　（3）发展指标与风险合规指标不平衡。风险控制和合规管理是商业银行经营管理的内在要求，同时也是监管外部要求。银行作为经营风险的周期性行业，风险和合规管理是决定长期持续发展的前提。而银监会制定的《银行业金融机构绩效考评监管指引》中，也要求风险合规类指标要明显高于其他类指标。但在实际操作过程中，各银行执行力度不一，重发展轻合规，为稳健经营留下隐患，也未能充分体现监管要求。 　　2.适应性不强 　　（1）未能兼顾普遍性与特色性。银行的经营机构普遍存在着规模差异、地域差异、客户差异、发展优势差异，绩效考核无论是“一刀切”，还是“多样化”，都需要因行而异、契合实际，如果处理不好就会挫伤经营机构的积极性。 　　（2）未能把握简与繁。对于银行各管理归口部门来说，指标体系常被视作主要“抓手”， 一旦指标未列入考核办法就唯恐经营机构不重视、不作为，因此千方百计通过直接或挂钩方式列入考核体系，造成指标过多、计分方式过于繁杂。但对于下属经营机构来说，指标太多则难以全面兼顾，计分方式过于繁杂则不利于抓住重点，指标过多过繁反而影响了整体考核效果。 　　（3）考核导向与形势相悖。市场和经济环境瞬息万变，外部政策也常常发生转向，需要商业银行及时准确预判形势，明确考核导向。例如2016年市场资金充裕，银行面临的是资产