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一、项目管理概述 项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式） ；产品、服务或成果 战略 项目组合 项目集 项目 可交付成果 控制账户 规划包 = 工作包 活动 项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果 / 整体能力 项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关 项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险 项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力 PM 应具备的能力：人际能力（含沟通） 、概括和组织（整合） 、最后才是技术 PM 最重要的能力：与他人合作的能力 职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等） 运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务） 环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如： 组织文化与结构、人力资源库 /制度、工作授权系统、 PM 信息系统、行业标准、 沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力 资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如： 流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则 项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制 （也称产品导向过程，由特定的应用领域决定） ；技术工作； 产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制 ―项目周期 ‖常包含在一个或多个 ―产品周期 ‖中；（计算生命周期成本时用） 项目管理生命周期（过程） ：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作； 相互重叠、在阶段内相互作用 生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同 项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制 阶段关系：顺序、重叠（快速跟进） 、迭代（一次只规划一个阶段） 项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构 客户 /用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者 项目协调员 项目联络员；联络员无任何权力 平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与 FM 共同控制 项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求； 项目实例如执行全新的流程或程序 过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动 相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险 效率：进度、成本； 效果：范围、质量 传统三重制约：时间、成本；质量； 新：范围、风险、客户需求 职能式：简单； 矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时 项目管理工作是 WBS 的一个分支之一 戴明环（休哈特提出） ：PDCA ，计划、实施、 （检查、行动 = 监督、控制） 职能经理： Who 、How ；即 人力、技术 项目经理： What 、When 、How much 、Why ；即 范围、时间、成本、目的 质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。 临时性说明项目机遇和市场机会的短暂 项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确 PMO ：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源 项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、 PM 缺乏领导力 项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求 要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单 项目间的优先顺序由管理层或 PMO 决定；但双重汇报关系的管理由 PM 来管 若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助 管理层的角色是防止项目目标改变 组织内部各个职能部门间的工作整合，由 PM 或 PMO 负责 如果团队成员表示只效