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中国企业发展之路：流程化、精益化、信息化迭代式发展 面对中国这个全球制造中心，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨，高度透明的市场迫使制造企业需更快速随需变革。在快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求；制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。 ? 过去二十年的中国制造业的发展的经验和模式理论，能否指导未来，今天下此定论还为时过早。有经济学家乔纳森.安德森称中国经济“奇怪的十年”发展的特点并不适用于将来。 ? 也就是说我们的优势将可能逐渐消失，当然不是明天了。就目前而言,我们似乎在各个制造领域都显示了超强的竞争力，但这种局势不会持续太久。成本上升会使生产低端的产品的竞争优势不断减少,管理技术的落后会使响应市场的速度放慢。我们必须加快学习能力，面对眼花缭乱的先进理论实践，我们必须具有清醒的头脑。 ? 我们不需要多个改进方案的堆积，无论是精益生产、ERP、6西格码、供应链APS等都是加强组织的制造核心能力,我们必须要从战略能力来考虑。我们知道战略指导流程，而流程指导结构。如图，中国企业成长之路： ? 传统的制造企业 ? 我们很多成长性企业，管理处于比较粗放的阶段，靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前，我们大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷。如资源组合不佳、产能过剩和不足、工序生产节拍差异、生产线的切换难度、搬运时间过长、冗员过多，配置不灵活、采购意识落后、生产管理薄弱。 ? 信息化集成的企业 ? 为解决信息孤岛现象，运用一体化的ERP信息化系统来解决传统企业的一些问题，达到物流资金流信息流同步，可以较好的加强和完善基础管理，使得流程规范和固化，企业信息共享，减少数据重复录入和信息延迟，各个部门协调沟通透明化，成本得到有效的控制，有效的监控绩效，使管理改善持续化。 ? 信息化敏捷的企业 ? 制造企业的核心竞争力，不是准确和透明，而是为了快速响应客户需求，转向按订单生产模式，强调速度的制造战略。 ? 承认现有的不合理的布局和管理的浪费的存在，也承认客户会随意的改变日期、未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据、不守信用的供应商、员工突然的病事假、机器故障、质量问题等都可能发生的事情。利用APS高级计划与排程技术或约束理论结合车间执行系统MES，在客户订单输入时, 能及时同步计划、人力产能、生产设备与工具、物料需求。产生优化的，准确的交货计划满足客户订单。优化管理模式，优化资源，优化流程。 ? 精益管理的企业 ? 努力消除一切浪费，改变传统的设备布局，使生产达到一定的标准化，均衡化，连续流生产。《改变世界的机器》的作者James Womack, Daniel Jones, 和Daniel Roos说：“精益生产是人类最好的生产方式，它可以被广泛利用来提高质量，降低成本。同时，无论是工厂工人或总部人员，它让每个层次的工作者都可以在工作中挑战自己，得到更高的满足感”。 精益的战略目标是成本，质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：（1）浪费；（2）波动；（3）僵化。 ? 精益管理的企业，消除一切无法增加价值的一切事物；减少任何偏离标准的情形，如客户的服务和产品质量的减损，技能的变异导致生产力的损失；快速地响应客户变化的需求。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量，消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。 ? 精益信息化的企业 ? 传统的精益企业面对超竞争环境挑战，如：市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源瓶颈多、提前期长，供应链复杂、全球化发展、资源需要共享等。也往往需要巩固和深化精益生产管理成果的同时，被提出了更高的要求，比如生产的柔性要求。 ? 另一方面，传统的精益企业具有本身的缺陷，如看板数量的确定和制作均是手工，看板流转的维护和管理也是手工，人员看板操作的培训较严格，内部看板流转时信息常丢失，缺乏执行层透明化管理，供应商采购沟通困难，无法有效的进行供应商绩效评估和成本的控制和物料追溯等问题。 ? 解决上面缺陷的手段之一就是采用精益信息化，它可以使精益更加柔性。如看板数量可以动态调整优化以适应客户需求的变动；看板状态在信息系统易控制和查询透明；生产单元Cell的看板管理和有限能力CT与TT的分析；当看板异常可以预警，可以设定看板的优先级决定看板的排序，可以基于WEB的电子采购看板和供应商互动，看板的更新自动集成到ERP库存并可以追溯，成本信息自动集成到ERP的成本管理。 ? 精益信息化体现在在管理上所有工厂和交易伙伴的运作透明化，快速适应变化的业务环境，多工厂多企业的集成；在计划控制方面，废除