TPS的本质改善.docVIP

TPS的本质 丰田生产方式（TPS）在海外企业中被称为“lean production system”，颇受欢迎。海外企业对TPS感兴趣缘起于丰田汽车的良好业绩，但是了解了TPS的本质之后便被TPS的魅力所折服，更加坚定了导入的想法。 反过来看，在日本TPS是广为人知的，几乎没有企业不知道，但是也有很多意见认为“正因为是丰田才能够做到”。那TPS的本质到底是什么呢？我们采访了丰田工程CEO堀切俊雄先生。（记者近岡裕） ——堀切先生介绍的丰田现在实施的TPS是“total TPS”。一说到TPS，很多人就会想到生产车间的成本降低，那么和total TPS有什么不一样呢？ 堀切先生：首先必须先消除大家的误解。确实，一说到TPS，很多人就会认为是现场的减少浪费及改善，但这已经是30年以前的TPS了。丰田汽车现在实施的正宗的TPS，也是我对外称为“total TPS”的TPS并不仅仅局限于生产现场的改善。这个误解恐怕来自于“生产方式”这一名称，但是TPS已经从过去局限于生产车间的状态扩大、发展，现在可称为 “经营思想”。 具体来讲，“total TPS”包括[1]改善不局限于生产车间，也扩展到开发设计，生产准备，销售等职能部门；[2]不仅是针对产品、生产线等“物”的活动，同时是强化提高就业人员积极性的活动；[3]改善内容扩大到品质改善、成本降低、人员培养等多方面。 丰田汽车在不断改进TPS。但是，大多数人却还是停留在老旧的TPS的印象中，难道不是吗？而且可能还有很多人带有这样的印象：恐怖的改善技术顾问一边大声斥责工作人员一边指出浪费情况，强制性的让其改善以获得无谓的成果。 还有一种误解来自于“丰田”这个固有名词。从名字“丰田生产方式”来看，“这是一个公司的特殊的做法，并不适合我们公司”。于是，我就改良了TPS，使丰田集团以外的企业也能够导入适用。这就是“total TPS”。 ——虽说“total TPS”并不局限于生产车间，那么我想有很多企业期待导入TPS后提升工厂的业绩。这样说来，证据应该更有说服力。请说一说TPS具体的效果。尽管TPS很有名，但是也有不少意见认为导入很困难。若TPS的导入效果不是那么好，应该会有企业认为性价比方面相对来说不合适的。 堀切先生：我介绍一下我最近指导的一个案例。X公司是一家拥有400名员工的中坚建材企业。但是过去的7-8年间，每年都会产生1亿日元的赤字，因为自身没有能力消化，所以委托我引入TPS。从结论来讲，花了1年时间就开始盈利了。 X公司是日本企业的典型案例。领导及部长们叫嚣着“要降低成本”，但是班组长们及操作工们并未完全意识到。与降低成本息息相关的改善必须在现场工厂中实施，但是平时的工作中要怎么做才能降低成本？生产车间的班组长们操作工们却完全不知道。甚至有些操作工连成本是什么都不知道，一度认为“自己和领导们是没有关系的”。基本上90%的日企都是这样一个状态。 ——在这样的公司中引进TPS的时候，首先是从哪里着手的呢？ 堀切先生：我去X公司的时候直接去了生产车间进行工厂评价（GBM）。首先评价的是操作工们的工作状态。我认为从操作工眼睛里看到的东西是很重要的。丰田汽车实行的TPS，即我所讲的“total TPS”所追求的并不是一时的改善，而是持续的改善和成长。而决定是否能够持续的正是实际进行改善活动的操作工们的积极性和进取心。所以为了了解操作工们的积极性及进取心如何，看着操作工们的眼睛，观察他们的积极状态是很有必要的。 但是说实话，从操作工们眼中我感受不到热情。操作工们只是按要求拼命地完成工作。10年、20年都做着同样的事。墨守成规、不做任何改善已经成了理所当然的事。如果是盈利状态的话也无所谓。但是连续7-8年赤字，那么就必须要改变些什么了。然而，领导们从一开始就放弃了。“领导们说着要改善，要降低成本，可是就算说给下属（操作工）听，反正也是不可能做到的。” ——感觉前途渺茫啊。 堀切先生：目标是1年内盈利。我在生产车间转了2个小时左右，大大小小一共发现了数百种浪费现象。如果将这些全部改善的话，我认为是可以达到降低1亿日元成本的目标的。 在丰田汽车，若发现浪费，管理者会指示操作工进行改善。因为操作工是实际进行改善的部队。但是，管理者们认为我所指出的7-8成的浪费并不是浪费。比如，我指出“不良率10%，这是浪费啊”。但是管理者们会回复我“生产这种产品很困难。这10年里，不良率一直是10%左右，所以，这个不良率是正常的。”或“如果能够降低到1%的话确实是很好的，但是不知道要怎么做。” 因为管理者、领导们不明白改善的方法，所以我从具体的改善方法开始指导。“现在零部件是这样放置的，但是改成那样放的话更方便拿取”。这样具体地指导改善内容，让领导们进行改善。有成效后，领导们会有成就感。有了成就感之后，领导们会对改