《人力资源管理》读书分享-组织设计及职位管理.pptxVIP

;一、组织的概念 具有明确的目标导向 和精心设计的结构、 内部相互联系 、与外部环境联系密切合的社会;2; 组织面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体谋划。;亨利·明茨伯格的战略5Ps——(Plan、Ploy、Pattern、Position、Perspective)理论对战略做了比较详细的解释。;迈尔斯和斯诺基于组织战略要与外部环境相匹配的考虑，将组织整体战略划分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略。;波特的竞争战略：在分析组织的竞争优势和竞争范围的基础上提出的，分成成本领先战略、差异化战略和集中化战略。;战略是组织设计的一个重要权变因素。1962年，美国的钱德勒提出一个结论：战略决定结构，组织结构要因战略而异、服务于战略。不仅战略决定结构，反过来，组织结构的变革也可积极引导企业战略的形成和发展。 下表概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征。;波特的竞争战略 ;组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 组织环境领域是指组织所选择的活动的环境区域，它是组织为了自身的产品、服务与其面向的市场而选定的领域。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素。 环境是由若干方面组成的，每个部分又是包含着有想死要素的外部环境子系统，对于任何组织，其环境都可以从10个方面加以分析，这就是行业、原材料、市场、人力资源、国际环境、技术、经济形势、政府、社会文化、金融资源. 环境领域可以进一步细分： 任务环境：指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 一般环境：指对组织的日常活动可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素。;环境的不确定性：企业能够准确了解并适应环境因素的程度，企业的环境不确定性程度高，意味着企业决策者难以获得确切可靠的环境因素和有关信息，无法把握外部环境条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性就会很大；反之，企业环境不确定性程度低，则外部环境的变化不大，企业经营管理者就比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性相对来说就比较小。 环境不确定性的分析框架的两个维度： 环境的复杂性：指关系到企业运营的环境因素的多少。 环境的稳定性：指环境因素在时间上的变化状况。;组织环境与组织设计：组织应在内部结构和外部环境之间保持适当匹配。环境确定性与不确定性都会对组织产生影响，主要体现在职位和部门、缓冲和边界联系、分化和整合、有机式管理和机械式管理以及计划和预测。 （一）职位和部门：当外部环境的复杂性增加时，组织中职位和部门的数目也相应增加，这样就提高了组织内部的复杂性。外部环境的每一个方面都需要有相应的人员或部门来应对。 （二）缓冲和边界联系：缓冲角色的作用就是吸收环境的不确定性。运营核心完成组织的主要产品活动。边界缓冲角色的作用是将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来。;（三）分化和整合： 组织分化指的是在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。 整合就是指各部门之间的相互合作的特性。 随着环境不稳定性的增加，部门间的分化程度也相应提高，因此组织必须配备更低的管理人与担任协调任务。 当组织分化和整合的程度与环境的不确定性程度相匹配时，组织会运行得较为良好。在不确定性环境中运行良好的组织，具有较高的分化和整合度。反之，在较低的不确定性环境中运行良好的组织，则具有较低的分化和整合程度。;（四）有机式管理与机械式管理。 机械式管理是集权的，大多数决策都是由高层管理者做出，内部组织表现出具有大量的规则、程序和明确的职权层级的特征，适用于外部环境稳定的情况。 有机式管理决策分权化，内部组织往往相当宽松，通常没有书面的规章条例，职权层级不明确，具有适应性，适用于外部环境迅速变化的情况。随着环境不确定性的增加，管理趋于有机，权责分散到较低的层次，员工被鼓励在直接协同工作中发现和解决问题，倡导团队工作，并以非正式的方式分派任务和职责。这样，组织就更具有灵活性，能对外部环境的变化持续地作出反应。 （五）计划和预测是增强组织迅速响应环境突然变化的能力的重要途径。人们也许认为在一个所有事务都不停变化的环境中，计划是没有什么用处的。但是，正是在不确定的环境中，计划和环境预测才显得更加重要。它们能使组织准备好，以便对环境变化做协同和迅速的响应。;低度不确定;技术是指用以将组织的投入(原材料、信息、思想)转换为产出(产品和服务)的各种工作流程和方法。;一、制造与服务技术，包括核心技术和部门级技术。 核心技术就是那些直接关系到组织使命的工作程序。 部门级技术也称组织的非核心技术，是指一个部门的流程，该流程对组织非常重要，但并不直接关系到组织的主要使命。 （一