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浅论水务集团公司财务管理和控制 　　【摘要】近几年随着我国水务市场的逐步放开，以及BOT、托管运营、供排水一体化等模式的展开，加快了水务集团公司的整合与扩张。在集团公司多元化、规模化经营中，其兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。 　　【关键词】财务管理；统一管理；全面预算；业绩考核 　　目前，随着我国水务市场的逐步放开，水务行业加快了供、排水一体化的改革，已从单一的供水公司、排水公司，通过重组、联合、并购等资本运作形式组建成大型水务集团公司。但是原有的企业管理，尤其是财务管理已不适应集团公司的进一步发展，具体表现在以下几个方面： 　　1、各自为政，缺乏一体性。 　　由于集团公司在财务管理上过度分权，各子公司、分支机构各行其是，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大。体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。 　　2、不讲配合，缺乏全面性。 　　在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理难以进行。 　　3、内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团公司的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。 　　4、监管不利，缺乏力度。 5、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。 　　以上这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团公司的整体优势和综合能力的发挥。 　　要彻底改变原有财务管理模式，实现财务统一管理，即统一会计核算、统一资金管理，推行全面预算管理制度，优化业绩考核体系，加强审计监督，构建适合水务集团公司发展特点的财务管理模式、加强内部财务资源的整合，建立财务信息一体化系统，统一会计核算政策。 　　实行会计集中核算与财务人员委派制 　　（一）建立财务信息一体化系统，统一集团公司会计规范、会计要素与核算流程，利用会计软件信息系统，可以使整个集团公司内部信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于监控各个公司的运营情况。 　　（二）实行财务人员统一管理，集中会计核算。 　　会计集中核算使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督。这种模式确保会计信息真实完整，达到加强资金调控、优化资源配置、确保资金需求、加强会计监督的目的。 　　如各水厂等二级核算单位统一由集团财务部核算、管理，不再下设财务人员。各子公司实行财务人员委派制，对子公司提供财务管理服务，人事管理统一归集团公司负责。通过财权的集中，避免了集团财务管理上过度分权、各下属公司财务信息不实的情况发生，集团总部对各个子公司和二级核算单位都具有了一定的管控能力。 　　二、加强集团资金统一管理，建立资金管理系统 　　资金是集团公司的血液，良好的资金流对于集团公司的生存和发展至关重要。集团资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团公司资金的灵活性和效率最大化，并规避财务风险，使集团的利益最大化。 　　（一）集团资金管理要做到统一和协作 　　建立相对集中的资金管理模式，加强资金的使用、筹集等资金流转的控制。整个资金管理系统是由一系列资金管理政策构成，集团公司明确资金管理思路和具体执行的标准和方法。在此基础上，集团可以统筹兼顾各下属公司的资金情况，统一协作，调度资金。 　　如：集团内部各水厂工艺改造、污水处理设施的构建等基础建设都需要较大的投资，但是各子公司的现有资金能力却难以满足基础建设的需要。只有集团公司统一调配，才能避免下属公司中有的资金闲置、有的资金链难以维系的状况发生。 　　（二）资金预算与监督、控制 　　资金管理要从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作等都要进行监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。如：以周为单位编制资金收支报表、资金预算表，每周预测，滚动更新。 　　（三）建立良好的外部投融资环境 　　集团总部与金融机构商谈，以最低的成本为集团各下属公司获得最好的结算服务和融资服务。 　　三、实行全面预算管理，优化业绩考核体系 　　全面预算管理为提高集团公司经营管理质量、实现成本控制发挥了重要作用。成为集团公司生产经营中控制、决策、考核等最有效的管理工具