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浅谈A公司内部控制现状和体系构建 　　摘 要 企业经营战略的实现，必然是需要以科学管理作为保障，然而企业内部控制则是企业管理最有效和最基本的手段和方法。自我国加入世贸组织之后，要求各单位开始逐步建立更符合国际化要求的管理体系，其基础就是要建立现代化的内部控制体系。 　　关键词 内部控制体系；体系建设；内部控制制度；管理体系；内部控制制度；内部控制理论 　　近年来，我国小企业的发展非常地迅速，并且已经逐渐成为经济增长中的重要支柱，而随着国有经济战略性的调整其作用和地位也显得日渐突出了。但是，由于在各小企业都普遍存在着所有权和经营权的相结合、组织结构简单、业务性质比较单一、会计机构设置不规范等现象，然而这些小企业对于现在正大力推行的适合现代企业制度的内部控制体系并不完全适用。本文从内部控制的基本理论出发，结合了小企业的定义以及其自身的特殊性，针对我国中小企业内部控制实践的现状，提出了站在企业管理的高度、以业务循环为基础，形成与小企业特殊性相适应的控制系统、质量评价系统和风险评估系统的循环推动。 　　一、A公司内控现状分析 　　（一）公司概况 　　A公司成立于2003年，其注册资金为1000万元。现有职工为20多人，是天津B集团旗下的一个独立的子公司。主要业务集中于电话充值卡的批发与零售，是中国移动、中国联通、中国电信三大电信运营商的一级代理公司。B集团是一家典型的民营企业，在集团下公司的不断发展中，裙带关系的影响也比较严重，当然也涉及了A公司。 　　A公司的经营范围以及业务模式都很单一，其主要的销售产品就是话费充值卡的零售与批发。现金流的快速流转也是其主要的盈利模式。 　　公司虽属于独立主体，但是在行政上却是接受集团公司的实质性管理。包括人力资源的配备，都同集团公司进行把控。 　　该公司长期以来业务都是比较单一的，在2006年曾经开展过一段时间的移动设备的销售与维修，但是因为在前期没有对市场进行全面的分析，对市场风险的量不中，在勉强维持两年之后，就裁掉了相关业务部门。2011年新的总经理上任，他希望将业务拓展到移动增殖领域。大家都知道移动通信业如果开展新的增值业务必须要有行业的许可。然面不幸的是：该公司在2006年开设设备业务部门的时候已经办理了这个业务的许可，但却因为一直无人问津，导致延误了这个资质的相关年检工作，导致该公司也被列入了资质申办的黑名单。 　　根据这两个有关公司业务发展的战略层面的失误，直接说明了该公司在发展战略方面，严重地缺乏有效的管理，以及延续性的战略眼光。 　　（二）A公司内部控制环境分析 　　内部环境是一家企业发展的主要构成，同时也是不内部控制体系以及其他要素构成的基础。本节主要从内部控制环境所涉及的关键控制因素对于A公司的相关情况进行一系列的评述。 　　我们在对公司内部控制关键的内部控制环节进行梳理时，需按其严重程度来确定审核的标准。如：单一或多重内部控制缺陷的存在导致内部控制的目标可能无法实现，这则属于重大漏洞的基本特点；单一或多种内部控制缺陷的存在导致内部控制的目标可能难以实现，此则属于显著的缺陷的基本特点；某种内部控制缺陷的存在可能影响到内部控制目标的实现，此则属于一般缺失的基本特点；暂未发现明显的不能实现内部控制目标的可能性，此则属于普通缺失的基本特点。 　　（三）A公司风险评估分析 　　风险评估流程大致包括以下四大要素：目标设定、风险识别和评估、风险应对和识别、传达会计准则和会计制度。 　　A公司的风险评估，主要是依赖与高层进行访谈的方法进行，并在访谈的基础上得出如下的结论：A公司尚未建立公司的战略目标、规划及实施计划。因此，也就是没有对应的管理与控制措施来保证企业的战略目标的实现。A公司尚未建立风险识别机制对内部与外部风险因素进行预期与识别，不能对识别的风险因素采取适当的应对措施。A公司在法律事务方面没有风险防范的意识，不能保证公司的经营是遵循法律和法规的要求开展。A公司缺乏一套程序，不能保证准确的会计准则和会计制度，从而导致无法避免会计报告方面的风险。 　　二、A公司内部控制体系构建 　　面对A公司目前内部控制这种形同虚设的情形，我们需要对该公司的内部控制进行一个重新的设计，及调整，通过对A公司业务模式的分析，我们选择利用业务再造流程来解决目前该公司所存在的内部控制问题。 　　（一）A公司内部控制活动重新构建 　　正因为A公司业务品种单一这一特点，我们需要选用流程再造来对A公司内部控制活动的执行。 　　我们从之前对公司采购活动、销售业务以及资金活动三项控制活动的分析中了解到了公司在控制活动中所需要解决的两个主要问题：资金和存货的体上循环。 　　依据业务流程再造理论，具体流程设计如下： 　　第一步，对原有流程中的一些漏洞进行分析 　　（1）采购