L劳务公司的薪酬设计.docVIP

L劳务公司的薪酬设计 背景 L公司是一家国有建筑企业组建的 一 个劳务合作公司.组建之前,属于建筑 公司内部一个劳务队,员工由管理服务 人员和班组员工组成,身份均为固定工, 但员工老龄化现象严重,技能偏低已不 能适应现代化建筑企业的要求,成为限 制国有企业发展的一个包袱. 为加快企业发展的步伐,逐步将这 部分员工脱离,企业于2004年组建了劳 务合作公司.新的公司高层领导一致认 为,公司要想更好地发展,卖现劳务层向 专业化,规模化方向的发展,提高内部劳 工队伍在内外部市场的竞争力,必须系 统地改革公司的人力资源管理现状.该 公司是典型的劳动密集型企业,效益和 员工满意度的双项丰收,主要取决于员 工的专业水平和公司的管理水平.因此. 如何吸引,激励,培育和留住优秀专业人 才,安抚和逐渐剥离老,弱,病,残人员是 公司人力资源改革的主要目标之一,也 是公司实现和谐稳定目标的前提,2006 年初,公司成立了以总经理为组长的薪 酬改革领导小组,并聘请了一家有影响 力的咨询公司做专业指导. 一 ,准备工作 (一)理顺薪酬管理的基础工作 总公司人力资源部针对自身建筑工 程型企业实际业务特点,制定了一系列 增加员工收入,提高绩效的薪酬激励政 策,但是,目前企业实施的各项措施仍存 在很多问题,并未形成一套体系,不能更 好地体现薪酬的战略导向作用.具体表 现为:措施单一;大锅饭现象严重;执行 能力弱化等方面.针对这种情况,L公司 从以下几个方面着手,理顺薪酬管理的 基础工作: 1.通过买断工龄给予经济补偿 的方式,妥善解决了原建筑公司劳务队 员工固定工身份的问题,规范了公司的 ◎师J巾赵聪 用工制度,即全员实行劳动合同工聘用 制度. 2.劳务公司编制定员.对各部门进 行定编,定岗,定责,建立了较为合理的 职位体系. 3.劳务公司内部成立薪改领导小 组,由公司的总经理,书记和职工代表 组成.对关系全体员工切身利益的薪酬 问题,如:薪酬总额的确定,薪酬水平的 确定等方面有决策权. 4.规范管理员工的基本社会保险. (二)找出薪酬管理中的主要问题 咨询公司对L公司的中高层进行了 访谈,并收集了12OH普通员工的有效调 查问卷,在对现状进行诊断和分析后,发 现L公司薪酬管理存在以下主要问题: 1.薪酬结构不合理.员工实施的薪 酬结构是:工龄工资+(技术补贴)+基本 生活费+效益工资X工资系数,其中基本 生活费统一为600元,岗位工资根据行 政级别不同分为几等,工资系数由公司 高层领导决定,随意性大.由于工程工期 长,人员调动频繁,工程核算不清晰,工 程结算拖延等原因,效益奖金兑现很少. 其中,前两项取决于员工的自身素质,后 两项基本上是平均主义大锅饭. 2.薪酬激励方式单一,缺乏人文关 怀.如上所说的货币式薪酬并没有体现 出一定的差异性,未能将工资这～保健 因素转化为激励因素.这～结果导致公 司的人工成本不断提高的同时,员工的 满意度并没有相应的提高. 3.薪酬没有与绩效挂钩.公司原来 没有绩效考评,工作业绩是好是坏,对报 酬没有任何影响. 二,解决方案 (一)确定L公司的薪酬理念和设计 原则 L公司薪酬改革领导小组在咨询公 司的协助下,根据公司薪酬管理方面存 在的问题,确定公司的薪酬管理理念为: 秉承效率优先,兼顾公平的总体原则, 以按劳分配为主,按资分配为辅的分配 机制,实现多劳多得,分享企业成果的理 念,最终实现员工和企业的共同发展. 1.内部公平性:公司内部,所有职 务根据所在岗位的价值不同,所处的薪 等也不相同,打破大锅饭,消除平均主 义,以能力为导向,为专业技术人才提供 技术津贴. 2.外部竞争性:核心职位的薪酬待 遇应当在国内同行业市场中具有较强的 竞争力,以吸引和留住关键人才. 3.利润分享性公司经过改制,成 为独立核算,自负盈亏的经济实体,采取 股份制的形式,公司的资产(设备,机具, 用具等)是劳务公司全体员工股权的实 物体现,也是实施分红的依据. 4.激励导向性薪酬水平与绩效直 接挂钩,通过绩效考核,对优秀员工给予 物质和精神的共同激励;但考核不合格 的员工,将被送到劳务管理中心,接受培 训,直至能胜任工作. (二)设计方案内容分析 1.薪酬结构.薪酬由工资,红利和 补贴三部分组成.其中工资是根据项目 验工计价批复,计算出期内可供分配的 报酬总额,再按比例计算红利额,最后 计算出本期可供分配的工资总额. 2.工资的分配方式.根据工作的特 殊性,分为班组独立作业和共同作业两 川ANKAI . FA 200803囡.-_ 班组员工管理服务人员 每天(班组计价收入一应扣除项)/班组工作总各班组每天单价之和/班组个数 单价天数 管理服务人员系数×单价X出勤工资单价X员工实际工作天数 天数 碾管理服务人赛系数表 职务书记兼队长技术副队长计划,