战略性人力资源管理—建立基于企业发展战略的人力资源.ppt

企业文化 建设规划 1. 企业文化建设目标 2. 企业文化建设指导思想 3. 企业文化建设任务 4. 企业文化建设具体措施 5. 企业文化建设实施步骤 围绕企业的战略目标，制定企业3-5年企业文化战略规划和实施规划，确保文化建设与战略的一致性，确保战略目标的实现。 企业文化建设规划是文化落地的重要保障 企业文化体系 理念系统 行为系统 形象系统 建设规划 白皮书 1 2 3 4 5 R R R R R 案例分享——企业文化咨询案例分享 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC平衡计分卡Balanced Scorecard 战略目标 财务 客户 内部 员工 R R R 平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 平衡计分卡是一种管理工具 1992年由卡普兰和诺顿提出 《哈佛商业评论》赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具 500强超过60％的企业在使用 BSC能将战略转化为战略地图 Kaplan Norton 平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程 2003 1992 2000 1996 发展史 1990年：研究企业未来绩效管理的方法是什么，有12家企业参与，由哈佛教授Kaplan和Norton 负责组织研究 1992年：提出BSC的概念 1993年：论文—BSC的实践 Kaplan Norton 平衡计分卡 战略中心型组织 战略地图 组织协同 三篇论文 2006 远景 和 战略 顾客 内部流程 财务 学习 成长 财务视角 BSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。 Robert Kaplan and David Norton 远景 和 战略 顾客 内部流程 财务 学习 成长 顾客视角 BSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。 Philip Kotler 远景 和 战略 顾客 内部流程 财务 学习 成长 内部流程 BSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter 远景 和 战略 顾客 内部流程 财务 学习 成长 学习成长 BSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 如果把我们微软最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 1 平衡计分卡可以组织层面、部门层面进行应用 集团BSC 公司BSC 部门BSC 注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC规划KPI，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用BSC。 BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。 案例1 案例2 R 关键行为指标KCI key competency indicator 关键绩效指标KPI key performance indicator 绩效指标词典 普通行为指标CCI common competency indicator 普通绩效指标CPI common performance indicator 绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程 2 1 R R R 常用的绩效指标KPI的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、基于流程的提取法、基于战略的提取法 1 2 3 从职责中提取 部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职责的描述中进行提取。 使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述。 本种方法所提取指标，代表着公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。 从流程中提取 从战略中提取 从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位的工作流程的节点进行岗位指标的提取。 使用该方法的基础是公司要有完善的流程。 本种方法所提取指标，代表着公司的“流程绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。 利用BSC将公司的发展战略落地形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标。 使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标。 本种方法所提取指标，代表着公司的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。 筛选 结构性分析 提取 公司级和部门级的指标KPI：制定战略地图，然后通过树图法、鱼骨图法分解，获得公司级及部门级的KPI 岗位级的指标KPI