财务共享中心实施方式和实施成功要素探讨.docVIP

财务共享中心实施方式和实施成功要素探讨 　　【摘 要】当今市场，竞争的残酷促使企业着力改善内部管理，提升核心竞争力，以求在激烈的市场竞争中站稳脚跟，谋求新的发展。财务共享是现代企业的发展方向，本文通过研究财务共享理论，财务分散、集中、共享服务的差别以及国内实施财务共享中心公司的案例研究，探讨财务共享中心的实施方式以及确保财务共享中心实施的成功要素。 　　【关键词】财务共享中心；关键成功要素 　　面对企业高效竞争的压力，企业决策者要求财务部门为决策提供更充分、及时、准确的信息，以及适当的决策方法和决策建议。而企业规模的扩大化、经营地点的分散化、组织人员的多元化、信息沟通的复杂化导致决策变量的增加，决策难度的提高。2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，全力推进管理会计体系建设，推定经济转型升级，对财务会计的转型和发展也造成极大的促动。综上以上的背景，借鉴国内成熟企业财务转型经验，通过推动财务共享服务中心的建设和实施可以推进企业财务转型和助力管理会计的全面发展。本文着眼于根据国内实施财务共享服务的公司先进经验，探讨实施财务共享中心方式的选择以及确保财务共享中心实施的成功要素。 　　一、财务共享概念 　　共享服务中心是通过将企业各个业务单位“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合企业资源、整合财务运作、再造管理流程，进而达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。应用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。 　　国外学者从20世纪90年代开始，对财务共享服务中心进行理论研究，但国外的发展是实践先于理论发展。早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了财务共享服务中心，惠普、道尔、IBM和AlliedSignal公司也相继引入该模式。至今，美国财富500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立“服务共享中心”。国内财务共享中心发展上，初期是跨国企业集团纷纷把财务共享服务中心建立在中国，自2007年本土化企业中兴通讯实施财务共享以后，越来越多的国内企业开始实施财务共享，如华为集团、中国移动、海尔集团以及一些银行、保险集团等。 　　二、财务分散、集中、共享服务模式的探讨及国内实施公司案例研究 　　财务部门在企业中服务模式有多种，根据其组织方式及其与母公司的关系，可以分为分散型、集中型、共享服务中心型。 　　1.分散与集中的模式研究、集中核算公司模式借鉴 　　分散型模式下，各个分支机构都设置有各自的财务部门，上级部门对下级部门之间是业务指导关系。各分支机构拥有充分的灵活性，但不能发挥企业的规模优势，分散管理会给集团公司带来以下问题：（1）管理机构臃肿，财务人员规模性臃肿，重复工作、分散控制、效率低下，结构性成本较高。（2）子公司、分公司、联营合营公司，即使核算原则统一，难免处理结果不一致，财务流程、规范难统一。（3）难以及时完成监管和内部要求的各种财务信息汇总要求，难以有效支撑公司管理数据的需要，难以有效支撑公司战略制定和执行。 　　集中型较分散型优化，财务集中管理作为总部一个独立职能部门存在，将业务单元部分工作集中合并在总部完成。集中核算与分散核算相比，存在以下优点：（1）财务体系、制度、政策具备可复制性，下属单位按权限取用。（2）支持企业集团的扩展战略（3）信息真实、及时、准确（4）缩减人员编制，数据高度共享；实现远程监控，降低审计成本等。 　　中国移动省级公司在财务部下设立财务共享服务中心。财务共享中心承担会计核算、集中处理会计事项的审核与处理、账务处理，但不承担财务资源配置与管理职责，财务部原有职能保持不变。市公司仍然保留财务部，将核算方面职能移交到财务共享服务中心。财务部原有核算人员的一部分承担市公司有关原始单据审核、单据的归集管理等职责，作为财务共享服务在市公司的延伸，进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责。 　　中国联通的财务集中的实施分省级和市级两层组织，明确省市两级工作界面，中国联通采用分步实施的方式：（1）准备实施阶段：方案制定、制度建设、机构与人员配置、政策争取、信息化支撑配置。（2）分步推进阶段：优选试点、方案完善、推广实施。（3）总结完善阶段：根据财务集中管理初步实施情况，总结经验，进一步完善机构、人员、制度、流程建设。 　　中国移动省级公司与中国联通均采用区域集中核算的模式，基于发挥集权式与分权式财务管理模式各自的优点。业务上，将适合集中的财