BP-阿莫科兼并案分析.pptVIP

BP?阿莫科集团公司 ——兼并案例分析 营销103班第二组 11--20号 BP BP是世界上最大的石油和石油化工集团公司之一。 由前英国石油.阿莫科.阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。 公司的主要业务是油气勘探开发；炼油；天然气销售和发电；油品零售和运输；以及石油化工产品生产和销售。此外，公司在太阳能发电方面的业务也在不断壮大。 BP总部设在英国伦敦。公司目前的资产市值约为2000亿美元，拥有愈百万股东。BP 近十一万员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。2003年，BP在《财富》杂志的全球500强中排前五名，名列欧洲500强之首。 阿莫科公司 Amoco Corporation 阿莫科公司曾经是世界上第十二位、美国第五位的上下游一体化的综合性跨国石油公司，业务遍及世界上40多个国家和地区. 其业务范围包括: 国内外油气勘探与开发; 国内石油炼制和国内外油品销售; 国内外化学品生产与销售; 管道和油轮运输;金融、保险等其它业务 BP并购阿莫科的协议公布于1998年。按照协议并购资产案值863亿美元方式为收购。由于并购涉及英美两个国家的法律,因此须同时报两国政府批准。并购方案在同年12月中旬和下旬先后获英、美两国政府机构批准。1999年1月正式开始并购历时几个月完成资产整合。 并购后的公司以此前两家公司的名称联合命即BP阿莫科公司。总部沿用了BP总部，设于英国伦敦。BP拥有新公司60%的股份，阿莫科拥有40%的股份。 并购后的BP-Amoco公司市值1460亿美元。公司约有1000家子公司或分支机构，分布于世界70多个国家和地区，雇员10万人，1999年名列世界最大15家企业之列。 BP兼并阿莫科，其动因首先要数全球石油产业激烈的市场竞争。 1998年始于东亚而后蔓延到俄罗斯及拉美的金融危机，导致了世界石油需求量的大幅下降。一时间石油供过于求，油价跌至1973年以来的最低点。导致石油企业利润全面下跌，不少公司陷入困境。BP抓住此次机遇，用较低的价格实现了对阿莫科公司的兼并，顺利地进行了自身的战略调整。 BP兼并阿莫科属于横向并购 一个是追求规模经济和市场力量。这与此次并购浪潮之“强强联姻”特征一致。BP公司与阿莫科公司合并使其迅速进入世界超级石油企业之列。在实现规模经济目标的同时大幅度提升了其全球市场份额增加在全球石油市场“呼风唤雨”的实力。 另一个是市场多样化战略以分散风险。BP选择阿莫科的一个重要原因是加强 BP在美国油品零售市场上的地位。阿莫科公司资产排名美国第4。在美国油品零售市场尤其是汽油零售市场上具有较强的优势。其低成本重油加工技术、完善的销售网络和管道、陆地和海洋运输系统，在当地油品销售市场上占据了主导地位。 就 BP方面来看，并购目标主要有两个方面： BP此次兼并的目的之一存在于实现利用阿莫科公司已有零售渠道扩大市场。与此同时还带有产品的多样化的战略色彩。 并购可望增强天然气和化工产品的开采业务。并购使BP借助阿莫科原有业务迅速增强天然气业务成为世界第3大天然气厂商。与此同时，并购还使BP成了仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第3大化工企业。 一是运营成本下降。实现了规模经济的一个重要目标。有关数据显示，两家公司合并后，通过减少雇员、降低供应商价格以及油气勘探费用等措施使BP—阿莫科的税前成本至少节省了20亿美元。 二是企业上游业务与全球市场份额大幅度提升。合并后新公司的油气储量达到148亿桶油，产量接近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为全球第2，超过了埃克森的公司。 BP兼并阿莫科总体上是成功的，主要标志有3个方面： 三是经营业绩明显提升。合并后新公司当年的1999年经营收入由上年683.04亿美元增加到835.66亿美元，税后利润由32.83亿美元增加到51.46亿美元，每股盈利则16.77美分增加到25.82美分。此外还支付了公司内部重组费用19.43亿美元。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%比1998年增加了3个百分点。 Thanks！