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. * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公平合理」的薪酬和考核制度。 （一）时间:1954年 （二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践(The Pratice of Management)”著作中提出MBO(Management by Objective)的概念。 一、目标管理(MBO)的起源: （一） MBO ＝ Plan ＋ Check （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效检查 二、目标管理(MBO)的定义: 三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则 （一）目标要能简单化、具体化(Simply＆Specific)。 （二）目标要能量测（Measurable）。 （三）目标要可被达成（Achievable）。 （四）目标要能上下相串连（Relevant）。 （五）目标要有完成期限（Timely）。 四、怎样从「目标」导入KPI绩效管理 （一）KPI的定义： 关键性的绩效考核指标（Key Performance Index）。 （二）KPI绩效管理的精髓和口诀： 1.精髓： 20：80原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 2.口诀： （1）K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。 （2）拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。 （三）KPI考核三大内涵和其目的： 1.月度工作计划转入KPI考核表：属「绩效面」考核，即 （1）结果导向； （2）重视数据化； （3）绝对客观…… （占总考绩67分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 2.综合素质能力考核表：属「态度面」考核，即 （1）过程导向； （2）重视特性化； （3）相对客观…… （占总考绩16分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 3.KM知识管理防错漏提示单：属「行为面」考评，即 （1）下流程可对上流程开单； （2）主管可给直接部属开单； （3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分； （4）加分封顶为17分，扣分不设下限。〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界〕 （四）KPI「目标」之设定要领： 1.计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业”。 2.必须加上考核依据。 3.目标值=基准值（实绩值）+勉强值（±2） 4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S （1）Q→Q1（质、值），Q2（量，额） （2）C→成本、费用、预算 （3）D→交期、进度、流程 （4）M→土气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数) （5）S→5S（整理、整顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件) 5.目标来源：遵循「漏斗理论」从最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」目标任务（Top Down＆Button Up）。 （1）接受上级要求之计划目标项目。 （2）其它部门要求之计划目标项目。 （3）本身日常应处理之计划目标项目。 （五）怎样进行月底KPI考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 1.流程及内容：遵循332主义 （1）流程：由当事人自订→送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （2）当事人自订内容： A.工作计划项目 B.比重（%） C.目标值（过三关） （3）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A.就月度工作计划表打“√”3～5项重要工作转入KPI 考核表。 B.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定。 C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。 （4）当事人上二级主管核定内容：（过三关） A.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。 2.设定目标值及核定时程： （1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方 式（三合主义：集合→融合→整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室