细部组织架构与岗位调整转型计划--绩效评价体系.PPT

目录 我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。 依据总部所承担的角色，建立职责明确的各个职能部门 集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 建立区域性的共享服务体系，以减少各个事业部职能部门的重复劳动并降低运营成本 帮助事业部建立跨部门的人员队伍，负责从头至尾的供应链计划以优化股份公司的绩效 帮助事业部建立销售能力和事业部其它能力 目录 目录 ? Andersen Consulting 2000 VI-* VI. 转型计划 轉型計劃--組織策略與設計 轉型計劃--細部組織架構與崗位調整 轉型計劃--績效評估體系 股份公司总部职能中心能力要求 发展财务方面的能力： 财务会计和信息技术的组织系统应分开 规范并重新设计流程，以获得准确及时的财务和绩效汇报系统 更有效的交易流程 财务风险管理 在公司发展中保证恰当水平的控制： 策略性计划，预算和预测 资金分配 绩效管理 市场为导向的转移定价机制 法律、公共关系和企业形象 现代化的人力资源管理 通过高度集成的系统使数据容易获得并在组织内共享 最佳业务流程实践和获得验证的世界先进技术 信息技术投资的价值最大化 集中信息管理以建立深层技能和保证使信息技术成为核心能力 高层管理人员积极介入信息技术的管理 实施企业资源计划系统(ERP) 组织方面的能力 功能(流程)方面的能力 信息技术方面的能力 建立专业人才培养计划： 人才需求计划 专业人才招聘 培训、职业生涯规划 市场导向与绩效导向的绩效管理和薪酬制定 人力资源方面的能力 轉型計劃-組織策略與設計 组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。 组织策略与原则 1.集团公司与 股份公司的分离 2.核心业务与 非核心业务分离 3.核心业务与 市场的整合 4.高阶领导层的 权责 5.分层负责 6.集中管理与 共享式组织 必须进行的改变 可能遭遇的困难 转型第一阶段 分离对事业部的直接管理 完全分离经营活动、人事和资金 分离管理职能 集团公司和股份公司分离可能发生的人事调动 管理层的不理解和疑虑 可能会增加人员 成立集团所需的全部职能部门 集团职能部门与股份公司分开运作 管理层的任命和培训 核心业务与非核心业务建立独立组织和管理架构 资产依事业划分重组 建立不同的财务监控制度 选拔任命关键领导 有的事业部处于组建初期规模较小，难以独立运转 人员重新安排 被列入非核心业务方面的抵触 政府法律、法规 股东意见不一 建立事业部制使核心业务能先行垂直整合 指定负责核心业务和非核心业务的高层管理人员 资产重新评估 内部股份互相转移和合并 内部产权转移 集团管理非核心业务而股份公司专注核心业务 产品的生产、营销与销售整合在事业部内 洗衣机事业部进入实际运作，成立制冷和厨具事业部 整合类似的销售渠道，建立事业部市场能力 目前的销售自成一体，合并可能带来困难 各事业部市场营销能力，客户基础不尽相同，带来整合困难 整合过程中文化差异的矛盾 成立事业部 合并相同功能的销售渠道 分清高阶领导的权责 选拔任命关键领导 可能会影响现有权力分配 公司的文化差异 先进行公司最高层的分工 以文件方式明确职责和汇报关系 发展各功能领域的能力和管理技能 界定组织层级及划分权责和汇报关系 建立提高授权的裁决方式 以权责来作为绩效管理的基础 现有的集权汇报习惯 公司的文化和管理风格 绩效体系的建立 健全管理功能、流程和制度 划分界定垂直管理和共享管理功能 人员的重新分配和调动 转型第二阶段 下属企业可能不愿意放弃部分管理权力 人员调动所引起的不满 管理架构的分层设立 管理流程的分层设计 实行集中管理 建立先进的信息系统 达到服务功能共享 轉型計劃-組織策略與設計 轉型計劃--組織策略與設計 轉型計劃--細部組織架構與崗位調整 轉型計劃--績效評估體系 組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉移計劃成功。 必須有的配套措施 預期達到目標 人力移转順利作 建立專業化技能與知識，和企業化行為 人力移動計劃 就未来组织、流程与专业功能的需求和小天鹅时间工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划 进行人才招募， 执行技能评估与训练计划 组织调整能有效运行 企业员工能了解并支持组织调整 建立世界典范的组织架构 建议工作时间表 组织架构调整 决定组织价格与功能 指派各层领导 沟通组织调整的目的与内容 9月 10月 2000年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2001年 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 訓練計劃必需能支援員工新技能、