华为IPD项目管理“六步一法”(精选).pptVIP

内容提要 华为公司项目管理简介 华为公司项目管理发展 六步一法简介 项目管理案例交流 华为项目管理的发展历程 华为项目管理六步一法简介 明确项目目标及范围 项目管理之－－WBS分解 六步一法WBS分解 2－项目目标确认 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Security Level:内部公开 华为公司项目管理六步一法交流 华为公司国内项目管理部 2010年07月 —— 华为的工程项目管理是随着公司的发展，从无到有，逐步完善起来的。 —— 按照对项目管理的不同理解、认识程度，可以大致划分为四个阶段： 萌芽阶段 1988年－ 2001年 发展阶段 2001年－ －2006年 成熟阶段 2007年－ －2009年 升华阶段 2010年以后 2001年以前； 以《设备安装流程》为基础； 工程督导负责； 不具备重大项目特点； 2001年至2006年期间； 项目管理流程支撑，《重大项目管理流程》、 《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》 ； AM+PM负责； 基本具备重大项目管理能力； PMP全面推行； 2007年至2009年期间； 全面按照端到端项目管理体制运作； PM全流程参与和负责； 成熟的国际化项目管理工具和支撑平台； 具备一批国际化、职业化的项目管理团队； 2010年以后； 树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力； 项目管理成为公司核心竞争力； 具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为品牌和产品对外输出； 时间(Time, Schedule) 范围（Scope） 成本(Cost, Budget) 质量 （Quality) 风险 项目三重制约 在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。 项目的三重目标 时间(Time, Schedule) 成本(Cost, Budget) 范围 （ Scope) 风险 质量（Quality） 在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本 合同收尾 合同管理 询价 卖方选择 采购规划 发包规划 采购管理(6) 风险监控 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险管理(6) 绩效报告 利害关系者管理 信息发布 沟通规划 沟通管理(4) 项目团队管理 项目团队组建 项目团队建设 人力资源规划 人力资源管理(4) 实施质量控制 实施质量保证 质量规划 质量管理(3) 费用控制 费用估算 费用预算 费用管理(3) 进度控制 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 时间管理(6) 范围核实 范围控制 范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围管理(5) 项目收尾 监控项目工作 整体变更控制 指导与管理项目执行 制定项目管理计划 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 整体管理(7) 收尾(2) 监控(12) 执行(7) 规划(21) 启动(2) PMBOK2004 九 大 知 识 领 域 四 十 四 个 知 识 点 五 大 过 程 组 6、（区域） 分项目组运作 一法： 项目沟通策略 1、明确目标, 范围确认 2、项目重大 里程碑确认 5、项目进度计划 站点计划 3、项目活动分解 准备工作计划 4、质量控制 实施指导书 合同 条款分析 客户、市场期望 客户现网信息 本期技术方案 明确项目 目标、范围 项目里程碑、 关键步骤 工程进度计 划、站点计划 质量控制计划及 质量控制标准文档 项目级 工程实施指导书 项目活动分解 准备工作计划 分项目组运作 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 循环往复，不断渐近明细 项目计划 项 目 沟 通 策 略 明确目标 范围确认 重大里程 碑确认 活动分解准 备工作计划 质量控制 实施指导书 （区域）分项 目组运作 进度计划 站点计划 充分准 备 周密制定 正式发布 现网信息收集 确认版本信息 制作技术方案 发布的项目目标、范围 合同交底会议纪要 （分区域）制定单产品里程碑 合同配置BOQ 制定（分区域）项目里程碑 市场技术建议书 总部模版 《××产品工程交付活动里程碑样例及WBS分解字典》 客户配套工作计划 备货到货计划 工勘报告、设计文件 发布项目里程碑 制定项目里程碑 不断往复渐进明细 项目计划 项 目 沟 通 策 略 明确目标 范围确认 重大里程 碑确认 活动分解准 备工作计划 质量控制 实施指导书 （区域）分项 目组运作 进度计划 站点计划