都是流程若的祸：“春秋床品”专卖困局.doc

春秋床品公司成立于1999年，在投资人张总的带领下，经过6年的发展，至2004年底，企业在低端产品取得了良好的发展，在华中区域的中型卖场中建立了良好的覆盖率，特别是与主要大型连锁卖场建立了稳固的合作关系，销售额也逐年成长，2004年销售额达到2000万。 　　鉴于区域经销渠道空间已经不大，2005年初，张总开始谋划品牌破局及公司更大的发展，经过在市场上一个月左右时间的调研和思考，张总有了基本的思路：建立中档品牌专卖。　 　　张总的判断是符合市场状况的：高档品牌专卖如富安娜、埃迪蒙托、雅兰梦、特娇等已经相对成熟，中档品牌专卖的竞争虽然也很激烈，但对手的品牌驾驭能力均不是很强大，而且春秋公司原来是做低端产品的，延伸到中端产品具有一定的操作性。 　　张总对品牌和专卖缺乏经验，于2005年4月招聘了1名有服装品牌专卖经验的市场经理，王经理。春秋床品的品牌专卖计划就此展开。　　 　　品牌及专卖规划 　　经过详细全面的市场调研，运用了波特模型、SWOT矩阵，甚至定量战略规划工具如SPACE矩阵，以及职能策略规划、财务预测，在2005年6月，王经理拿出了一份高水平的品牌和专卖规划方案（包括加盟流程和卖场管理，这些都是王经理的强项）。 　　方案是经得起逻辑推敲的，财务预测也是谨慎的。如果计划顺利实现，春秋床品将在3年内在一二级城市建立100家特许专卖店（其中第1年建立30家），专卖系统的年销售额在3年后将达到3000万/年（按平均每套出厂价800元计算）。 　　计划参加05年8月的展销会，希望能一炮打响。 　　产品设计和生产安排 　　经过王经理与设计部的良好配合，以及张总的丰富经验和敏锐眼光，产品样品及配套饰品规划在05年7月中旬如期提交了。 　　按进度采购了符合设计要求的材料，成本也在控制之中；生产线也按照品牌的要求在质量、包装和成本控制等方面达到设计标准。 　　专卖店店面规划及基本材料准备 　　在产品设计和生产安排的同时，王经理协同外部装饰设计机构，建立了符合品牌定位的专卖店装修体系，并征得张总同意后，储备了部分需要公司提供的专卖装修和摆场物料（如门头、标识、布板等）。张总对王经理的工作很满意。 　　展销会计划按专卖店规划模式布展，展位也在预定之中。　　 　　展销会启动——噩梦开始 　　05年8月中旬，展销会启动，客商如流，好感如潮。 　　但，问题开始出现： 　　1、加盟条件松动 　　由于对企业了解不多，大部分客商对加盟金提出异议，相当一部分客商对结算方式提出异议，由于事先准备不足，问题全部集中到张总；由于处理延缓，先期准客户流失；由于担心展销效果，张总放松了加盟条件，包括加盟商入门能力的放松，结算条件更有利与加盟商（当然就增加了企业的风险），同意装修规划原则改为允许参考标准自行装修，以及场内商品的配套原则的松动。 　　让步后，在展销会后期，签订了15家加盟协议。 　　2、进程出现混乱 　　大部分商家的选址与加盟要求有出入。由于在设计、装修、物料采购与发运的流程规划问题，造成延迟和错误（部分加盟商对装修物料要求有差异），引起大量投诉，2家优质加盟商退出，6家加盟商的店面装修与标准有很大出入（2个多月后开业时发现的）。到12月实际完成13家。 　　3、款项和发货出现问题 　　由于结算方式与以前的经销月结有差异，部分加盟商的结算方式不完全一致，而销售、财务和仓库未能在流程上协调充分，出现了货物发出后向客户追款的问题。 　　由于各店装修进程、定单加工、款项确认等流程衔接问题，在11月相对集中开业期，出现了部分产品或店面交不了货的情况，引起大量投诉。 　　4、业务维护问题形成专卖困局 　　春秋公司一直沿用原有业务人员作为专卖体系的业务人员，虽然经过市场部王经理的简短培训，但业务维护能力的不足加速了专卖困局的形成。 　　业务人员的工作是：参加开业、和加盟商及导购人员聊聊经营情况，勤快的业务员会顺便走走市场。然后将客户问题反馈回来：客户要求下调价格。　　 　　2006年2月出货接近20万，随后便持续下降（淡季的到来也是部分原因）。 　　春秋公司迫于加盟商的压力，降价让利、开发对应价位产品等措施陆续展开，但难以扭转困局。 　　到2006年5月，8家加盟店抱怨说支撑不下去了（均为以前未做过床品的，大部分甚至缺乏类似产品的经销经验），当月定货量下降到不足6万。 　　到2006年7月，6家加盟店完全转换；5家店有一半以上为其他货品；只有2家坚持完全做春秋公司的产品，但也是勉强维持（月进货量1万元左右），抱怨不止。　　 　　结束语 　　春秋公司在品牌专卖的战略、定位及规划方面显示了专业的水准。 　　但在后期的客户拓展、特许授权、规范进程、协作支持、业务维护和产品支持等业务流程上缺乏系统的规划和有力的执行。最终，导致专卖系统陷入困局。