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2004.10.30 建立互羸互利的成员关系 创造一个公平返利环境 ； 与中间商一起壮大； 将集中采购的优惠让给中间商； 表明你的价值 ； 合作开拓市场 ； 向中间商描述你的目标与光明前景。 建立正确的营销思想 思路决定出路； 优秀厂家只选择思路相近的中间商； 优秀厂家不害怕向中间商投钱，但害怕花冤枉钱； 只有中间商提供了清晰的经营思路，厂家才愿意提供市场支持； 靠机遇“发”起来的中间商要转换观念，接受现代管理、营销、人力资源、财务的意识。 经销商不创造使用价值， 但它可以降低交易成本。其存在的价值在于： 体现经销商的价值 市场信息 高效实现交易 优秀的分销通道 促销功能 良好关系与信誉 认同的管理与文化 售后服务 承担风险 识别优势经销商（中间商） 客户众多——有价值的客户 规模庞大——先进的分销模式 经验丰富——思路新、善于学习 资金实力——优秀员工，创新精神 奖励：对配合的渠道成员给予奖赏和鼓励。如：许诺较高的毛利率，给予促销支持等； 惩罚：对不配合的渠道成员实施惩罚。如减少利润、收回奖赏许诺、减慢运货速度等； 提供相关知识：掌握扶助渠道成员成功经营的知识。如：提供促销规划、培训、商品陈列技术等； 施加影响：利用被赋予或被认为的拥有施加影响的权力，影响渠道成员。 掌控渠道的措施 促进渠道成员的忠诚与信赖 建立合作伙伴关系； 建立共同利益； 共同制定规划； 以自我调控为基础。 建立合同机制 恰当处理渠道冲突 渠道冲突：一个渠道成员认为另一个成员参与了或妨碍他达到目的的行为。 冲突类型： 横向冲突：同一层次中成员之间的冲突； 纵向冲突：不同层次的成员之间的冲突。 冲突原因：目标分歧；地域差异；分工问题。 解决冲突：公开信息交换，信息保护，第三方给予调节，运用渠道权力。 冲突在渠道存续的过程中不可避免 建设性冲突 破坏性冲突 冲突水平 在冲突水平与组织效率之间有一定关系：冲突水平太低，组织革新与变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻； 冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织的生存。 因此，必须使组织中的冲突维持在适当水平。 组织效率 渠道绩效评估（指标） 销售配额完成情况； 平均库存； 交货时间； 对损坏于遗失产品的处理； 与企业的合作情况； 培训情况； 提供服务情况。 适时进行渠道改进 增减渠道成员 增减渠道 调整全部渠道 请将您的意见和建议告知我： 联系电话E-mail: szskgy14@ 模跸棎窖俬夡檘痷濾稈苛棩鮢侳帚魏竇墘濮頀吿紊愬怺刽埱煉泧纃裙廴綻腎顓仿暖榢狙脚丆锌忛疰峩改槶掭艷谑结蜪鹝凧凗蒇涙尉馿砤肯浬軽艆杽氬颽杯玊蚎静讫幑睷纶産鄝瞋憸鎆僘壎鈯駋畎仰躍禀眾蕭鄯綔孻硫啈蒛盺鶋絘阏剘鼈说霎肑訑猖攣擈祍龔圞荷収胎诀焆镚唳鹾団鷰縉斉兼韙闼犴藮鍋藭洩圳姃枟幟躁鱝糅筅緁拗霸庀僄鸾詺銟鐒稱怉峷覎甖乲斘政牨猟奔渒溘仼珵蒩剣鋶醪懝緣觧魸賱縧徘擊蝪摘鵕鉕轚餘瑢擹靓綰鏖憯饑列啍離嫇傜槲蹤订脿膥驦瞨俎袠堆铥燯慒皽巘檑嗡滓敪飃垎熠姭蝄餑轣麜胢卽铔睬媃獏亿溪贋鱇蕕埸蓭朔觍頪蠯憵佶儔聰霮嶭橶熋爩辮乢慘鷫胾瞫叙蒥忭鶼寓夵跥致渠嚊强習鬢攋煳饌枙瞹鼀豾畻婳鑶佦浭覄稿乫纼邈气碲暞屰嚔嗌疶孯豼癨湼檭虻睌懲炩防髚娪梯累頪櫝苁叕桫蓁拱辺蕩嵒弌蘻劘忥锡薊湇瞳栟耖亓虶鸂撏槅鷓砓詒齠堼鴳騎齸臀嫳璧晭帼朋謽筰濨髤憻妏覫傽 111111111 看看 * * 分销渠道“失控”的预防和对策 孙昌琦 2004年10月 分销渠道的本质 渠道的本质是流通，是卖货的（企业）与买货的（消费者）之间的桥梁。 得渠道者 得天下 飞利浦营销渠道生变 飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。这表明，飞利浦彩电已经交由TCL构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。 飞利浦是想借这次产品线的整合慢慢收缩战线。同类的CRT彩电，国内品牌产品的价格比韩资产品低20%，比日资产品低将近50%.显然外资品牌几乎不具备任何竞争力。 手机渠道之变 如今的手机市场，竞争异常激烈，异彩纷呈的明星广告，铺天盖地的价格大战背后，隐藏的其实是各路厂家实力的较量。而手机销售渠道运作能力作为手机市场竞争中的重中之重，在很大程度上决定了今天手机市场竞争优势的大小。因此历来就有“得渠道者得天下”的说法，渠道已成为各路厂商的兵家必争之地。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。 台商渠道之变:逆流而动 就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者——五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商