实用项目管理2天学生版).ppt

* 反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图 * 基于活动最早开始时间 的人力资源计划图 * 4、时间——成本平衡 * 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间—成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间—成本平衡法 * 附有正常和应急时间及成本的网络图 * 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A： 6 000元／周 活动B：10 000元／周 活动C： 5 000元／周 活动D： 6 000元／周 单位时间加急成本 * 时间—成本平衡法的举例 * 不是所有的进度都可以压缩的。 只有压缩关键路径上的任务，才能缩短项目的工期。 压缩工期与费用的关系不是线性增长的。 需要一定的工具作为支持。 关键路径有可能多条，次关键路径随着时间的推移可能成为关键路径。 案例的启示 * 案例：扁鹊仨兄弟的故事 神医扁鹊的故事大家都知道。但大家可能不太知道扁鹊的两个哥哥。相传历史上扁鹊的两个哥哥也非同寻常。 扁鹊的大哥是当你还没有生病的时候，根据气候变化和你个人的饮食起居就能够推测并告诉你可能会生什么病，应该吃什么，不应该吃什么，应该做什么，不应该做什么等来避免疾病，听其言的人一般一辈子也不会生病，最后寿终正寝，结果扁鹊的大哥在全村非常有名。 * 扁鹊的二哥是当你生病了但病还不是很重的时候，他能够根据医学知识和个人的经验告诉你应该吃什么药，应该忌什么口，不应该做什么等来使你尽快康复，听其言的人一般一辈子生点小病，没有大碍，最后也能活个花甲古稀，结果扁鹊的二哥在全县非常有名。 扁鹊大家都知道，他能在人病入膏肓的时候，妙手回春，使人起死回生。结果，扁鹊全国闻名，而且闻名至今 。 案例：扁鹊仨兄弟的故事 * 看完后，扁鹊三兄弟的工作您有什么想法？ 员工职业生涯考虑 企业成长阶段考虑 知识转移角度考虑 绩效考评体系角度考虑 相对于项目管理中的哪些工作 案例研讨与分析 * 欢迎讨论。 谢谢！ * * * * * * * * * * * 风险影响值转换表 影响标度的判断条件——评估风险对主要项目目标产生的影响 （仅反映了消极影响） 所示标度为相对或数值标度 项目目标 很低 0.05 低 0.10 中等 0.20 高 0.40 甚高 0.80 费用 费用增加不明显 费用增加小于10％ 费用增加 10％～20％ 费用增加 20％～40％ 费用增加 大于40％ 进度 进度拖延不显著 进度拖延小于5％ 进度拖延 5％～10％ 进度拖延 10％～20％ 进度拖延 大于20％ 范围 范围减少不显著 范围的次要方面受到影响 范围的主要方面受到影响 范围缩小到发起人不能接受 项目的最终结果实际上无法使用 质量 质量下降不显著 仅有要求极其严格的应用受到影响 质量下降需要发起人审批同意 质量降低到发起人不能接受的程度 项目的最终结果实际上无法使用 该表反映了4项项目目标的风险影响比例。在风险管理规划过程中应根据具体项目以及组织的风险承受水平，对这些比例进行调整，可以以同样的方式确定机会对项目目标的影响。 * 项目风险样本清单 * 某公司的风险管理政策 * 风险应对的四种策略 风险规避 消除风险事件 风险转移 分包或投保 风险缓解 降低风险发生概率或风险发生的影响 风险接受 备选方案或风险准备金 * 项目风险识别和应对表的表头 * 风险管理的良好实践 承认风险是无处不在的 公开交流风险 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人 同一时刻不要管理太多风险 开始时不要对量化过于强调 使用风险数据库以便项目间相互借鉴 * 六、项目的执行与控制 * 1、项目的执行信息收集 * 项目里程碑检查报告 里程碑名称： 检查组名称： 检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对里程碑的目标描述 ? ? ? ? 里程碑结束时间与计划时间相比 ? 提交物是否能满足性能要求 ? ? ? ? 估计项目以后发展态势 ? ? ? ? 检查组负责人的审核意见： 签名： 日期 * 项目执行状态报告 任务名称 ? 任务编码 ? 报告日期 ? 状态报告份数 ? 实际进度与计划进度相比 ? ? ? 投入工作时间加未完