6s管理实施培训教学讲义.ppt

建立一个推进组织的注意事项 层次不能过多，可以分为三到四层。 人员一定要精干，要有主见和热情的，甚至要有影响力或号召力。 活动过少达不到预期的效果，过多又会影响到正常工作，最好是一个礼拜进行一次汇总，或进行一次会议。 责任明确，分工协作，各展所长。 领导者要赋予权利，配备齐足够的资源，比方说经费、办公的文具、场所等。 确定工作职责 组织及职务 工作职责 推进委员会 负责6S计划和实施 主任 委员会工作动员和任务分配 执行主任 全程计划、实施、监督、控制 干事 拟订方案、召集会议、整理文件、数据统计、策划活动 委员 讨论计划、决议，诊断评估、争议处理、推动改善 联络员 传达委员会部署、反映基层意见、协助现场推进 基层组织 贯彻上级任务，具体实施6S各阶段计划 第九章 成立推进组织 划分责任区 按照定置图划分责任区； 责任区设定责任人。 ① ② ③ ④ 第九章 成立推进组织 第十章 拟订方针目标 方针：结合企业实际提出，如全员参与，自主管理，上下一致，坚持不懈,提高产品质量、生产率、遵守公司的企业理念、提高企业形象； 目标：具体、可行，可以细分到要怎么彻底地根除不良的习性，或彻底地改善生产的方法，进行空间的扩大，这些都是6S的目标。如：“100%定置，100%洁净”。 目标管理的SMART原则 Specific —— 目标明确 Measurable —— 目标可度量 Attainable —— 目标可达 Relevant —— 目标相关联 Timetable —— 目标要与实施时间表配合 1．明确性(Specific) 目标要明确而又可操作，不能含糊不清。如果把人人有修养，事实有保证，当成是6S目标时，就会让员工都无所适从，不知究竟从何做起。所以明确就是说礼拜一、整理、整顿、清扫等各方面都怎么做。 第十章 拟订方针目标 第十章 拟订方针目标 2．可量性(Measurable) 可以计量的或可以量化的。目标必须具体，可用一定的数据指标来量化。比方说，追求卓越，创造一流的目标，就不如零库存，零缺点的目标来得更明确。可量化的目标是让员工知道，所做的事应做到什么程度，这个程度，可以量化，现状距离预定的目标要求还有多远，从而激发每个员工的极大热情和主观能动性。 第十章 拟订方针目标 3．达成性(Attainable) 目标要在现实的基础上有所提高，经过努力是可以达到的，脱离实际的过高目标会让员工失去斗志和信心，减低了对目标的信心，也就失去了推动6S的意义。 第十章 拟订方针目标 4．实际性(Relevant) 设定目标要设一个。如这个月或这一周或这一天只做一件事情，这件事情就是整理，只要区分哪些是非必需品，哪些是需要的东西，放在什么位置，可以随时找得到。比方说１0米范围之内，或者说是５米也可以定到２0米，在这一周内所有的设备、器具、墙壁、墙角、通道的清洁、清扫都要负责到底，这就是可以达到的一种情况。 第十章 拟订方针目标 5．时间性(Timetable) 推行6S，要有一定的时间性，目标一定得实现，决定由谁做，做到什么程度，还必须明确在何时完成。这样就会给实施者一定的压力，以保证整体的进度，对评价考核也能有所帮助。 总之，在一步步的推动过程中，就是要明确方针、目标，并根据实际的情况，用SＭＡＲＴ五个原则来实施管理，推动企业一步步地往前走，企业自然也相应地会有所提升。 物品标记、标识、可视化: “标识——物品——位置”一对一； 标识定位到现场和放置场所； 标识方法设计、创新、多样化； 表示方法：标签、显示板、现场定置线； 第五章 整顿推行要领 制定检查周期并认真执行： 员工天天目视检查现场； 主管按照一定周期到现场检查； 有对照标准和定置图参考； 第五章 整顿推行要领 整顿是整理的进一步，整顿是以整理为前提和基础的。在日常的工作过程中，要做好整顿工作，从我做起，从身边的每一件小事做起，从每一点一滴做