开发商的企业转型跟流程再造-75ppt.pptVIP

一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式 因此万科启动了新一轮的变革，并称之为第二次专业化。 万科认为，第二次专业化的核心就是建立客户导向的经营体系。这意味着客户服务系统全面介入项目发展全过程。 其主要内容：对客户有更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，提供量身度作产品和全程服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。 开发商的客户服务系统要解决客户服务系统化、主动化和常态化的问题。 万科05年年报称，以三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。 售前服务 ABC产品质量控制 产品缺陷反馈 物业接管验收标准 客户细分与产品定位 客户满意度提升计划 客户关系管理规划 客户维度绩效管理. 客户资源管理（客户会） 物业服务模式创新 物业管理前期介入 售后服务 售中服务 销售服务 客户服务系统 关键时刻预警管理 产品服务模块 销售服务模块 客户资源经营模块 管控模块 客户关系管理规划 关键时刻预警管理 客户满意度提升计划 客户维度绩效管理 管控模块 客户细分与产品定位 物业管理前期介入 ABC产品质量控制 物业接管验收标准体系 产品缺陷反馈机制 二、开发商的产品服务：客户满意的基础 售前服务 信息服务 问卷调查 产品推介 内部认购 接待服务 按揭服务 奠基活动 开盘 成交服务 法律服务 咨询服务 三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验 售中服务 工地开放日 客户回访 客户座谈 贴近服务 完善物业管理 完善产品 客户数据库 工程进度通报 业主代表 客户通讯 客户活动 售后服务 客户社团组织 入住接待 客户验房 办理房产证 维修服务 投诉处理 社区活动 装修服务 客户资源管理（客户会） 物业服务模式创新 小护士模式 小管家模式 其他模式 客户活动 商家优惠 会刊互动 积分计划 四、客户资源的经营与管理：锁定并开发客户资源 回到我们的老问题：万科为什么能在宏观调控中实现加速度？ 在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”： 选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 建立了一个品牌 这就是问题的答案。 在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到自己企业做大作强的途径：做好三个一工程 1、建立一套专业化的制度与流程 创建客户型企业的管理架构 建立以客户为中心的业务流程 房地产企业的 基本制度体系 优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经验的结晶。学习、移植并为我所用是成功的捷径。 建立专业化的分包管理规范 具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍 具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍 2、带出一支职业化+专业化的员工队伍 TPP量身度造 培训计划 我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业的成功来自于优秀的人才。 具有系统知识和综合能力的高层管理人员 3、创建一个客户型开发企业的品牌 创建客户型企业理念(MI) 创建客户型企业的识别系统(VI) 创建客户型企业的行为规范(BI) CIS系统建设与推广 暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大的品牌力量支撑。 想象2007年将要发生惊人的数字： 2006年万科有20万个老客户； 这些老客户将向128.2 万人推荐万科楼盘（20×6.41）； · · · · · · 万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结果应该是不言而喻的。 房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。 看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。” ——摘自万科05年年报 聪明的开发商，总是通过房屋销售要达到一石两鸟的效果：第一、要获取利润；第二、要获取客户资源。比起第一种收获，第二种收获甚至更加重要，因为只有客户资源才可能带来更多的利润 包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。 重组