宝洁SWOT和PEST和五力分析.ppt

⒉ 进入障碍 ⑴规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 ⑵ 差异化　　 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 ⑶ 资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。 ⑹ 有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 ⑺ 障碍的其它来源 专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。 ⒍ 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。 ㈡劣势-W ⒈ 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 ⒉ 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。 ⒊ 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”。 ⒋ 售后服务。售后服务不够完善，影响销售。 ST战略： 产品开发战略:通过推出新配方、开发新用途、以及增加新特性，使产品进入衰退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。 WT战略： ⒈收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对竞争激烈的外部威胁。 ⒉剥离战略：出售SK-II，以应对宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。 隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一” 目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。 四、竞争态势矩阵CPM 行业关键战略环境要素 权重 宝洁 联合利华 隆力奇 评价值 加权评 价值 评价值 加权评 价值 评价值 加权评 价值 市场分额 0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4 价格竞争 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 财务地位 0.3 4 1.2 3 0.9 3 0.9 产品质量 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 用户信誉 0.3 3 0.9 3 0.9 2 0.6 综合加权 平均值 1 3.4 2.9 2.5 （确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势， 其中1－弱，2－次弱，3－较强，4－强） 五、SWOT分析 ㈠ 优势-S ⒈ 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高 ⒉ 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异 ⒊ 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术 ⒋ 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著 ⒌ 生产能力。产能较大，成本控制较成功 ㈢ 机会-O ⒈ 资金和技术的大量进入 ⒉ 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场 ⒊ 良好的社会公众形象 ⒋ 政府税收优惠 ㈣ 威胁-T ⒈ 本土日化企业的崛起 ⒉ 主要竞争者的扩张 ⒊ 宝洁SK-II事件的重创 宝洁SWOT战略匹配 SO战略： 1.市场渗透战略：运用品牌影响力优势和广告宣传力度，集中扩展中低档产品消费市场，加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场 加大对二三类消费市场的渗透，应用资金的大量进入提供了更多融资渠道和市场阵线转向农村和二三线市场的机会 2.横向一体化战略：通过兼并资生堂，欧莱雅等，扩展高端化妆品市场。 3.产品开发战略：运用技术研发能力和市场分析应变能力，开发高端化妆品，适应消费者对于高端化妆品市场急速增长的需求 WO战略： 1.合资战略：和拥有强大营销 网络的公司