宇通集团流程再造案例例子--别指望一次把流程做完美(ppt 40).ppt

别指望一次把流程做完美 宇通集团流程再造案例 2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52％，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20％。 历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。 那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。 ??? 什么是员工最重要、最需要优先的事？ ??? 销售订单？生产进度？ 2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料…… “好心”没有好报 没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。 面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查…… 但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？ “那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。 每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。 ??? 而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。 旧习惯造成ERP失控 对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。 ??? 此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。 宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。 ??? 就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。 从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。 ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1／2…… 这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望90％的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了10％的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的 那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了