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大区中心定位的研究 　　【摘要】本文探析了大区中心组织形态涉及的管理理论，包括战略与结构、集团管控和事业部理论，结合所在公司实际，对总部、大区、网点的定位和权责体系设计提出了思考方案，提出了大区中心建设的管理运营框架，并从投资、技术、创新、流程等方面作了延伸思考。 　　【关键词】大区中心 集团管控 权责体系 　　一、大区组织架构的理论探析 　　大区中心属于组织结构的范畴，组织结构则是属于战略实施的范畴。企业战略与组织结构匹配是一个动态调整的过程。战略具有前导性，企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构具有相对滞后性，组织结构的变化速度通常慢于战略的变化，相应需要组织结构的及时调整，如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。随着公司开始在多个地区和多个产品市场上运作，管理决策的多样性和复杂性空前提高，管理幅度增大与决策负担增加驱动着新的组织结构的创建。大部分扩展到新地区或相关产品市场的企业，二战前夕都采用了事业部式的分权结构。 　　集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排，其目的是使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率，实现母合效应，即母子公司之间的业务协作、资源共享、分散风险，实现1+12。集团管控主要解决选组织管控模式、组织架构、责权体系和核心管理流程、业绩评价等四个核心问题。集团管控有战略型管控、财务型管控和运营型管控等三种类型。三种类型划分是一种框架性的指导，并不是非此即彼，在实践中往往是混合型的，需要根据不同业务的不同特点，以及该业务（地区）的战略地位、发展阶段和资源相关度、组织规模等因素综合确定。 　　事业部制组织结构是按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门的组织形式，事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。区域事业部制是按地区划分的业务单元，适用于规模大的跨地区经营的公司。这种组织结构形态的优点是责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；有利于客户服务与沟通；有利于培养通才管理人员。 　　二、总部、大区、网点的定位和权责体系设计 　　总部负责战略，是大脑。是方向指引者、平台搭建者和规则制定者。首先，总部是指挥管理中心和资源协调中心，总部制定愿景战略，开展企业文化建设，管理业务组合，确保一致性和专业性。其次，总部搭建集约化服务平台，为下属机构提供高效、专亚和低成本的集中服务，实现规模效应。再次，总部掌控战略、投资、?务、人力资源、风险、品牌、研发和信息等核心职能，主导制定职能政策和核心流程，监督下属机构的政策贯彻情况和运营合规性，确保战略执行和风险控制。总部的核心能力是规划能力、资源配置能力和管控能力。 　　大区负责策略，是躯干。大区是利润中心，大区中心在总部指导下，负责区域内的网点业务管理、项目协调、市场策略制定和实施、信息管理、供应商管理等，大区中心的主要目标是通过制定和执行区域性的市场策略，调动区域内的销售服务资源，整合总部和网点专业能力，统一指挥协同，执行整合营销，快速响应市场和客户，提升市场占有率，增强品牌影响力。 　　网点负责执行，是触手。核心能力是服务能力和本地营销能力，是服务交付者和市场深耕者，网点负责落地服务和本地市场开发。网点是执行机构。网点的核心能力是服务能力和本地市场开发能力。 　　按照总部、大区和网点的职能定位，总部负责制定并执行战略规划，指导大区制定经营策略并予以审议，对网点的业务经营进行监控和审计；大区参与总部战略规划并提出建议，执行总部决定的战略规划，负责制定和执行所在大区的经营策略，指导和监控网点执行总部战略规划和大区经营策略的情况；网点作为执行机构，负责参与大区经营策略制定并提出建议，执行总部制定的战略规划和大区制定的经营策略，对具体业务做出决策并执行。 　　战略组按照总部、大区和网点的职能定位，根据美国生产力与质量中心的通用流程分类框架，结合公司实际，请相关职能部门开展了职能梳理分层工作，请将相关职能按照总部、大区和网点三个层面进行梳理，在人力资源管理、财务管理、信息技术、市场营销、运营质量、风险管控、品牌管理、产品研发与管理等方面，形成了总部、大区和网点三级流程体系。 　　三、大区中心的建设框架 　　1、大区中心选址需考虑的因素 　　根据大区中心的职能定位，大区中心选址要综合考虑以下几个方面的因素：一是地区经济辐射力；二是总部经济发展程度；三是公司对所在地网点的主导程度。除南方中心和北方中心之外，长三角