解读《企业内部控制应用指引第6号》资金活动.ppt

案例一 韩国大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。大宇集团曾经是仅次于现代集团的韩国第二大企业，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。 1993年，大宇集团在海外的企业15家，而到1998年年底，已增至600多家，其扩张就是靠来自政府政策和银行信贷负债筹资。1997年，亚洲金融危机爆发后，其他集团都开始收缩，大宇集团却依然我行我素，仅1998年，其发行的公司债券就达7万亿韩元（约58.33亿美元）。然而，经济危机状态下，大宇集团的经营并不令人满意，其利润率急剧下降，多处子公司发生亏损，且高负债率使其资金周转也很困难，于1997年7月被4家债权银行接管。1999年11月，大宇集团正式宣告破产，由韩国政府对其进行结构调整。 韩国大宇集团的破产，原因就在于对筹资方案控制不力。筹资的时机与潜在风险需进行严格控制，大宇集团在金融危机爆发的情况下仍进行扩张，没有考虑到存在的巨大风险。另外，筹资的规模与用途也必须有严格的控制，在金融危机爆发的背景下，大宇集团仍发行了巨额的债券用于扩张业务。可以看出，该集团在筹资内部控制方面存在巨大的缺陷。 案例二 三九医药股份有限公司作为我国最大的综合性 制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及 相应的医疗保健服务。公司现有品种以中成药为主， 并涉及化学原料、生物制品、多个医药领域。产品辐 射全国和世界各地，同多家国外公司建立了稳定的贸 易联系。 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还 3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 2004年７月国务院批准对三九集团实施债务重组。 　 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九在深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九贷款和贷款担保余额约为180亿元。 　 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示他的投资过于盲目的，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我就盲目上项目。” 案例三 澳柯玛是全球知名的制冷装备供应商，是全球制冷家电、环保电动车和生活家电领先制造商之一。 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件才公开化。 而澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，并将这些资金用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成资金链断裂、巨额债务。发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，反而使其一盘散沙。最后，不得不由政府解决其危机。 上面两个例子都是企业通过多元化投资实 现快速扩张，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张 的，最终引发了整个集团危机。可见，投资业务的 内部控制对企业是至关重要的，若企业能够在投资 前能够按照内部控制指引中投资业务的流程进行审 批、论证等，至少会降低危机产生的可能性。 案例四 中国海运（集团）总公司（简称“中海集团”）成立于1997年7月1日，总部设在上海市。中海集团是中央直接领导和管理的国有企业之一，是以航运为主业的跨国经营特大型综合性企业集团。中海集团主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队。 2008年1月31日，中海集团接报，驻韩国釜 山公司大约4000万美元（约合人民币3亿元）的巨 额运费收入及部分投资款被公司内部人非法截留转 移，分成一百多次逐步挪出公司账户：主要涉案人 员——中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李 克江在逃。该事件俗称“资金